文/张勇 海底捞董事长
麻辣火锅是一种具有“攻击性”的就餐方式
海底捞是一家火锅店。火锅店就是香港人讲的“打边炉”，只是我们打的是麻辣火锅，口味可能有一些区别。
麻辣火锅大概起源于上世纪初的重庆，那个年代有很多纤夫，白天拉船，到了晚上他们会很饿，吃的食物都变凉了。有一个船工的妻子非常聪明，干脆不把食物做熟，等丈夫回来之后再做给他吃。由于四川地区喜欢麻辣，底料用郫县豆瓣炒一下就非常香。这种方式很快得到了很多船工认可，这个船工的妻子就在码头用茅草和竹子搭了一个棚屋做火锅。
我的考证不是很完全，这个棚屋大概就是最早的一家火锅店，在重庆迅速得到了广大市民喜爱。
上世纪80年代，我的老家简阳，离重庆直线距离不是太远，是成都东边的第一个县，当时我们那个地方没有一家重庆火锅店。80年代末，才逐步出现了第一家火锅店。我是1994年创办的海底捞，很快就在四川全部铺开，叫四川火锅——那个时候行政区域没有把四川跟重庆分开。其实重庆才是麻辣火锅的起源地，它很快征服了全国。
我的亲身经历是，当我到上海，上海和江浙地区的朋友告诉我，他们其实是不吃辣的，但很快这种就餐方式就吸引了当地人。我以前一直以为日本人不吃辣，但我们在日本开店，百分之七八十都是日本当地顾客，高峰期排队要排两个小时。这让我产生了一种想象：这种就餐方式是不是非常具有“攻击性”，让人很快喜欢?
中国很大，每个地区的口味不一样，不吃辣的地方占大多数。我们最早分析，上海是一个移民城市，很多消费者来自外地，是不是外地人构成了我们的消费群体?但我们再冷静想一下，其实这些外地人当中，来自吃辣地区的并没有那么多。因此我有理由相信，麻辣火锅会不会终有一天开向全球呢?
中国餐饮几千年，却很难有“全世界都知道的品牌”
海底捞的日常工作只有两点：第一点是一手抓员工，第二点叫一手抓顾客。
员工怎么抓?每一个地区的员工有不同的文化背景，对管理的需求也不一致，我们因此出台了指导意见：员工要一个一个地凝聚。顾客怎么抓?要一桌一桌地抓，不能过度依赖一些营销策略抓顾客，让顾客蜂拥而至，然后很失望地走。要想保证这两点，就得回到餐饮业本身的行业特色。
我开海底捞几十年，餐饮行业存在了几千年。在这几千年当中，无数同行都在想尽一切办法把它做好。但你会看到一个奇怪的现象：除了几个国外的快餐开向全球，大多数的餐饮，日本菜、意大利菜、法国菜，包括中餐，很难有一个品牌全世界都知道。规模始终上不去是什么原因呢?
这么多年，我们总结了几点：餐饮行业是一个劳动密集型行业。你每去一个餐厅，会看到使终有服务员站在你旁边，而服务员只是你看到餐厅员工中的极少部分，还有后厨、采购、品控、管理层，餐厅由这些人员构成的。
餐饮业客单价非常低，一定是低附加值的行业。以海底捞为例，在中国人均消费100元左右，扣掉食材、房租、税收，能够支撑到管理上的费用就会非常低。
餐饮行业实际上是非常碎片化的行当。不像微信，用了之后就离不开，没有哪一家火锅店或者餐厅是你离不开的。事实上，这个世界上没有一个人一辈子只吃一家餐厅，总是换着吃。
这几个行业特征带来的后果是，我们认为它支撑不起一个现代化的管理体系，因为一个现代化的管理体系需要大量流程和制度来保证实施。而保证这些流程和制度实施，又得建立更多的流程和制度。
所以你会看到，很多组织一个个机构往里面加，加上之后会形成官僚主义和形式化。如果在其他行业，盈利可能会大一些，可以支撑这些费用。但是非常遗憾，餐饮行业是一个低附加值行业，没有办法建立这一套管理体系，当然也就没有能力把品牌推向一个更高的高度。
海底捞是怎么做管理的
首先我们要改变组织架构，我们支撑不起这种层层管控的方式。有没有办法激励员工和店长自发努力工作?后来我们发现，其实可以做到。当餐厅翻台率达到6时，我问过我的同事，你开心吗?他们回答是很开心。
我回头想了一下，这其中有水分，为什么?其实真正开心的是我。因为员工的收入是基本固定的，而劳动量增加了几倍，拿到的奖金跟付出不成正比。所以，我们只要让员工付出的劳动量跟他的收入达到正比，他就会迸发出积极的工作态度。
管理层也是这样，我们平时一直讲，要让管理层享受到公司的发展，但实际上，真正分配的时候不是这样，我们可能会低估管理层的作用。所以，我们建立了师徒制，把管理层的意义跟他的发展结合起来，可以减少过多的流程制度去监督，成本就可以大幅度降低。
做了组织结构变革之后，我们觉得，在未来新技术的运用非常重要，我们在这方面抱有极大期望。因为餐饮行业的管理模式严格来讲是落后于其他行业的，在制造业精细化管理、自动化生产已经用烂了，但是我们没有用到。
也就是说，当制造业已经做到机器人做机器人的时候，我们还是完全靠手工做。现在智能化生产已经是比较便宜的技术，可以很成熟地运用到餐厅里，我们在这方面想尽量做一些尝试。
一家企业不能“大而全”
一家企业不能大而全，第三方服务机构非常重要。
几年前我意识到这个情况。因为我在中国以外的市场看到第三方服务非常强劲，比如供应链管理，很多餐厅依赖于第三方服务机构，包括日本、美国的市场都是这样。极端的市场中，法务和会计也都是外包的。
回到我的工作岗位之后，我发现我们所有都是自己做。我们建立了大量的职能部门，这些职能部门效率非常低下，因为它的利益跟整个公司门店发展不相关。
以人力资源部为例，五年前我们招一个服务员成本要1800元，当时我跟负责这项工作的老总商量，能不能把招工成本降到1500元?他非常生气，说我们的同事非常努力，还加班，待遇跟一线比还有一些差距。我听了也很生气。
最后我想，如果它独立是不是会更好一些?值得高兴的是，通过独立这几年，我们的招工成本至少降低一半以上。
这其中有一个细节。独立之前，人力资源部如果在成都设立一个办公室，一定要一个好的办公室，因为“我们是一个有品牌的单位，万一来应聘都找不到地方就不好了”。独立之后，人力资源部说不需要办公室，小街小巷就可以，理由还是“我们是一个有品牌的单位，他们(应聘者)想来多走几步也可以找到”。
通过第三方服务机构加新技术应用，以及组织结构变革，我有信心把海底捞推向更好、更快的发展高度。
每一个KPI指标背后都有一个复仇女神在某个地方等着你
当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。在KPI这件事上，我们是走过弯路的。
比如我们曾经尝试把KPI细化。有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布;我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。所以我们就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。
这下完蛋了，来一个人都送眼镜布;客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。最好笑的是手机套，有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。这是干嘛呢?因为不这么干要扣分。
后来我发现，老师早就讲过了，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。
我自作聪明地认为，那我就不考核这些具体的事情了，我考核一些间接指标。我不考核你赚多少钱，我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高，翻台率高就意味着钱赚得多了。
结果有一天，我在北京一家店的电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多厉害，你不订座是绝对没位置的，你订了座晚去几分钟，也是没位置的。”
我就纳闷了，怎么晚几分钟就没位置了，这不是侵犯客户利益了吗?客户已经不满意了，这还怎么做生意啊?
后来一问才知道，原来问题出在考核指标上。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。
这下我崩溃了，我找不到考核的指标了。但是总得考核啊，后来我发现，一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。
我们都吃过饭，都传递过这样的信息：这家餐厅不错。很多人根据这个“不错”去吃了，然后说“确实不错”，这个“不错”就形成了。没有什么指标，但是传递得非常准。
我发现，在餐饮行业里，柔性指标起决定性的作用。顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。所以我决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。
怎么考呢?一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准，这样店长也没话说，你不能把差的说成好的。
我把所有的店分成ABC三级，A级是要表彰的，B级就在这儿待着，C级需要辅导。但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，店长就要被淘汰。
为什么我号召餐饮老板用计件工资?
一是可以避免因管理者造成的不公。在美国，服务员是很努力的，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅捷，还会跟你聊天、关心你。因为他们有小费制。
小费制整体不错，我给你服务，你给我付钱。而我们的管理是，我给你服务，到店长那里去拿钱。当管理幅度很小的时候，店长可以做到公平公正。但当人多起来的时候，店长就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业文化就会被破坏掉。
所以我决定，我来拿这个“小费”，给你按工作量算。在餐饮行业，我们引进了计件工资。我大量地号召餐饮企业的老板要用计件工资。
二是可以避免“非正式组织”的负面影响。计件工资就是干得多挣得多，表现好的就让他多干，这就避免了管理上的很多难点和疑点。
一个组织背后有非正式的组织力量在推动。有时候当你觉得一个员工表现好，你把他树成先进的时候，对他其实是很大的“打击”。
我就见过这样的现象。一个员工使劲擦玻璃，其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说，大家加把劲吧。其他人说，“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。他可能拿了一点奖金或者奖状，但是他要承受这种非正式组织带来的无形压力。
非正式组织在其中所起的作用大到什么程度?我曾经见过一个小伙子，干得很起劲，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙。我说这是个好苗子，要提拔他。结果我们一个副总说，不用提，他已经辞职走了。
真相是这样的：吧台的小姑娘已经明确告诉他，“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了”——他不是为了海底捞在奋斗，他是为了吧台的小姑娘在奋斗。
我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂，但事实的真相不是这样的。
所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资避免了一些“非正式组织”的负面的影响。每个人干多少你就挣多少，这下就简单了。我们学了太多正式的管理方式，不能说它不好，但它的边界是很明显的。
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