周其仁：企业在不确定环境下的生存哲学

责任编辑：新商业来源: 中国315防伪网 2021-03-01 10:13:58

　　北京大学国家发展研究院经济学教授

　　过去这一年恍如隔世，我们很难再回到新冠疫情之前的情形，看未来也有很多不确定因素。病毒到底会如何，疫苗到底有多大效果，全球化的走向将带来哪些不同的影响?这些问题都不得而知。

　　有一个词原来非常生僻，是科学上很少人讨论的问题，叫做不确定性或者不确定性原理，现在却变成“天下无人不识君”，都在谈论不确定性。

　　从企业角度谈不确定性具有特别含义，因为企业要组织人、财、物，要面向未来进行组织和筹划。如果未来不确定，这个企业怎么打仗，怎么组织人、财、物来应对市场竞争?所以需要把不确定性概念稍微做一些讨论。

　　我理解经济学含义上的不确定性，是站在当下看未来，分析哪些事件会发生，哪些事件不会发生，这些事件大概分为三类：

　　一类事件指一定会发生的确定性事件。比如说我们在冬季可以推测春季一定会来，现在一九快要过了，到七九时我们这个纬度结冰的河会开裂，八九燕子会回来，年年如此，过去如此将来也如此，这是确定性事件。

　　二类事件指可以根据过去发生的概率推断同类事情将来会不会发生，或者不一定会发生但在概率上有可能发生。比如说像我这个年龄买健康保险就要评价身体的基础情况，给出一个精准的估值：多大年龄可能会脑梗，多大年龄可能会心梗。不同身体条件买保险价钱是不同的，概率上会发生的事件可以通过保险机制来应对。

　　三类事件指不确定事件，特指由过去的事情没办法推断，不能确定未来这个事情会不会发生。比如说新技术，什么时候科学原理会变成技术，什么时候技术会变成产品，什么时候产品会受到市场的追捧变成经济流量?这些事情没有办法推断，不能说用多少时间发明了飞机就用多少时间发明飞船，也不能说用多少时间发明了电话、电报，我们就能用多少时间发明互联网，这类事件叫做不确定性事件。

　　现在大家讲“不确定”非常普遍，但有一个问题没有好好讨论，人类对付得了不确定性吗?

　　按照经验，确定性事件很容易对付。传统农业社会以老为尊、尊敬老人就是这个道理，因为老人身上经验最丰富，知道什么事情会发生，听老人言不会吃亏的。

　　概率性事件需要应用保险机制，一类是保险公司业务，经过对各种各样事件发生概率的推算结果付一个钱，发生后赔偿;第二类是商业银行，资产抵押的做法就是为预防钱万一概率上还不了可以将资产拍卖掉。

　　现在要讨论如何对付通过经验没有办法推断的不确定性事件。其实关于对付不确定事件，人类的经验已经积累了很长时间，我理解对付市场不确定性最主要的一个工具，一个机制就是企业组织。

　　企业是对付不确定性的主要工具

　　大家看一个企业有哪些要件?第一个要件是要有资本金。为什么要有资本金，搞企业要有钱好理解，否则怎么买设备、请人、买原料，但这个钱为什么一定要是本金，为什么不能借钱来?

　　我们的改革曾经走过“拨改贷”，财政的拨款利用效率不高，统统改成贷款，但改了一段时间以后发现不行，一个企业资产全部由贷款完成它没有办法经营。

　　“拨改贷”一段之后“债转股”，任何企业，无论国企民企一定要有自有资本，自有资本就是用来对付不确定性，这个钱放进去不能抽回来。放进去的钱不一定有回报，有回报就分回报，没有回报就是零，赔了就赔了，这叫做资本金。人类发明资本金就为了对付市场不确定性。

　　还有一点很重要，不确定性不意味着一定是坏事情，它是中性的，只能说由过去没有办法推断未来，但未来有可能意外地好，我们看现在新技术带来的企业增长，传统时代难以相信会有这么好的未来。

　　这个不确定性是两面的，资本金也是两面的，好就增值，估值大到难以置信，让当初的投资人喜笑颜开;坏则血本无归。所以借钱的时候要看你有多大资本金，根据风险估计后才可以借钱。其实，面对风险世界和不确定世界，人类是找得到办法来对付的。

　　有了资本金企业就能对付不确定性了吗?你找块资本“金”放台子上看它能增值吗?它要跟人结合起来才行。

　　跟什么人结合?首先要跟能做决策性判断的人结合，要有企业家。企业家就是对稀缺性资源配置做出决策性判断的人，因为有很多种可能，不一定哪个会发生，但今天就要决定投还是不投，放还是不放，可能放对也可能放错。

　　资本金加上企业家以及其他元素就构成了市场里对付不确定性的这套机制，中国走市场经济的路就是要把这套机制在中国土地上让它扎根，无论国企、民企，都是殊途同归。要有清楚的财产权、很好的合约，这个合约要让参与的各方有预期。

　　下一步干嘛?要在中国人里面挑出最适合做决策性判断的人。上哪儿找这个人?都是北大清华名校毕业，没有办法知道他们能不能成为企业家，只有一个办法就是放到实践当中去“打”，放到实践当中去“练”。

　　所有企业家都是“打”出来的，就跟战争年代军事将领是打出来的一样，打到最后剩下的才是优秀将才，不管学历多高、背景多好、资历多优，放上去练练就知道。

　　交给他们一堆资源，一些人手里资本金能不断变大，在竞争当中他的主动性也会越来越强。还有一些人因为各种主观客观的原因，资源链越变越小了，资源链等到资不抵债时就出局，这是非常无情的竞争游戏规则。

　　企业竞争比国家竞争更激烈

　　我们现在很喜欢讨论国家之间的大事情，我的看法一直有保留。国家竞争远远不如企业间的竞争，企业间的竞争比国家之间竞争要激烈好多倍。你就看战后灭掉的国家才有几个?但把二战以后所有公司加到一起看，灭掉了多少?吴晓波书里用了一个数据来分析企业的兴亡，今天的中国每天诞生一万家企业，在18个月内90%消失了。剩下的10%企业中有多少个能熬过第二个18个月、第三个18个月?所以企业间的竞争是非常激烈的。

　　过去说军国大事不可掉以轻心，今天来看当代的世界竞争、经济竞争，根本上的是企业间的竞争，更不可掉以轻心。

　　无论这世界千变万变，竞争不变，人类哪怕只剩两个人还会有竞争。剩一个就不好说了，你说能发生多大事可以让人类变成只有两个人?未来不管发生什么，是好是坏，可以乐观可以悲观，竞争不变。

　　因此，在企业工作的领导人、企业家最值得关注的就是企业间竞争的格局，企业竞争大概有三类，全球看如此，国内看如此，一个地区看也是如此。

　　总有一些头部公司，多多少少有其独到性和与众不同之处;底部公司特点是成本低，草根;中间的腰部公司上不着天，下离开了地，成本已不如最低的，但没有多少独到性。

　　中国企业大概落在哪一块?我的看法是，中国的企业大量落在中间这一块，虽然有些企业已经没顶了，但不要看经营数据和销售总额，你要看竞争状态。在全世界都有独到性，产业链里离开它不行的公司目前看还不多，或者说跟我们庞大的经济体相比还远远不够多。

　　我们大部分企业在中间，没有多少独到性，但经过40年高速增长，成本已经不低了，你看越南、印度企业都如雨后春笋般发展起来了，追兵是很厉害的。

　　两三年前我去美国超市里随便翻翻，越南、马来西亚制造的衣服都有，而十年前全是中国制造。当然，我们可以说产业转移了，我们往上走了，但中间这个企业的竞争尤其激烈，因为你没有独到性。没有独到性在这个产业里面很少有话语权。所以，我们要针对以上企业的结构和类型来讨论中国经济的竞争。

　　已经公布的2020世界五百强榜单，数据是2019的。好消息是中国的世界五百强企业总数已经超过了美国，但要看利润最强的世界五百强，我们就是几个国有商业银行，再加上阿里集团和腾讯。

　　从这里面可以看到，总量是一回事，因为我们市场体量大、我们的人口就占世界的五分之一，但真正的利润特别是竞争当中有独到性的利润，中国公司赚的还是不够多。

　　同时，中国五百强也已公布，中国五百强上榜企业总营业收50.5万亿，比去年增长11%，净利润达到4.2万亿，比去年增长16%，这些数都表明这种头部公司是国民经济中非常重要的发动机。

　　因为它比全国的经济增长速度差不多高一倍以上，如同引擎带着国民经济在走，这都是中国改革发展多少年来的重大成果。但从全球竞争格局来看，我们还有很长一段的路要走。

　　不管我们预测将来是好是坏，对大家都是一样的，这就是竞争的环境。对此我们很关心，将来好对大家都好，将来不好对全世界都不好。

　　问题是你会怎么样?在这个问题上我觉得民间智慧有时候还非常有可取之处。一个大狗熊追一群人，民间智慧如何讲这个事情?他说重要的不是你比熊跑得快，重要的是你比别人跑得快。这就是竞争的思想，我们一定要在竞争思维当中来做决策和判断，来看我们该往哪里走，该往哪里下工夫。

　　突破不确定性的几家典型企业

　　不确定性一定会陪伴着我们，技术加快，全球化打通，都会让不确定性出现的频率提高。

　　怎么对付不确定性，不要把它变成一个时髦的词挂在耳边就认为能把很多事情对付过去了，企业要研究如何在市场里面对付不确定性，至少比别人做得好一点。

　　我下面讲几个故事看看怎么应对不确定性。

　　第一个故事发生在佛山，这家民营企业是亚洲最大的玻璃瓶厂。当然五百强排不上，但今年我去调查时深受启发。

　　在疫情期间这家企业的30个分支公司没有一家停产，包括在湖北的公司也没停产。这家分公司设在黄石，在疫情的冲击下，怎么可以做到不停产?

　　我们去访问，董事长介绍说是由于多年练就的平常工夫，也是中国企业普遍缺的本事，克服市场能力弱于产能的短板。

　　我们老说中国产能过剩，什么叫产能过剩?产能过剩是产能跟市场能力之间不匹配。玻璃炉子一打开就不能关，因为它是高温燃烧，如果炉子发生重大损失，资本金就烧没了。因此要确保炉子不能停，确保继续出那么多玻璃水和瓶子，还要把它卖掉。

　　玻璃瓶有好多用途，他们多少年来练就一个本事：任何一个方向和用途的销售占比都不能超过这个企业总销售的10%，再好的生意也不让它变大，一定是多元化，一定是10到12个方向同时做。

　　多年练就的平常功夫，使得2020年在疫情下经受了不确定性考验，酒瓶子卖不动了，药瓶起来了，大罐子卖不动了，进家庭的小瓶子需求猛涨。这家企业因为有多元化销售布局，多年练就的这个功夫，使得其总销售额在疫情期间增长了，利润也在涨。

　　更重要的是这家企业结合防疫专家的意见，在二三月份就制订了严密的工厂防疫计划，他们给黄石市委打报告说：工人们不回家，危险性更低。

　　黄石市委书记和市长报告省委，经批准同意他们维持生产。不仅这个厂一直没有停过工，全国30多个厂也没有停过工。这家公司招人都不招一个地方的，都要分开招，防止风险集中，这个功夫是平时向死而生练就的。

　　这家企业的领导者很有意思，他在北大哲学系学习了好多年。

　　他认为在不确定性事件的诱导下能把很多企业拖垮，是因为平时功夫不够，才使得企业在突发事件到来时溃不成军。企业最重要的是日常工夫是，在你手里的时候把它准备充足，当发生不确定性冲击的时候，你至少要比行业内其他公司做得好。

　　这次疫情检验了他的哲理，好多小厂全停了，定单反而向他集中，要求他加大供应。相形之下，同样在2020年，同样的疫情，同样的业务其他企业却人仰马翻。

　　所以，对付不确定性的方法，很多时候就在你的手里，就看你平时抓不抓，抓得紧不紧。

　　我们的企业管理、企业的流程再造、企业的数字化，现成技术已经很多了，但是很多公司就是说说，墙上挂着，并不当真。这家公司就当真了，认真学日本好几年，光车间炉膛面前扫地扫了三年才过关，这种功夫现在看来没有白废，其经验值得很多中国公司学习。

　　第二家公司已经上市，做特种气体。自然界有很多气体其实是有用的，比如矿产底下附带很多气体是有用的。但要利用这些气体有两个难点，第一分离不出来，第二纯度不够。

　　这家公司的创始人最早关注很多气体有商业应用价值，而且供不应求。当年最刺激他的是做近视眼开刀手术要用到美国人的一罐气体，这一小罐气体十几万人民币，他就说干这个事情，一直发展到做芯片的特种气体。芯片的加工不是靠物理而是靠气体，最后这家企业的气体得到阿斯麦尔的认可，可以向全球供应。

　　他这一点点东西，很多人离不开，很多行业离不开，竞争的位势就不同了。

　　第三家是在清华门口的一家公司。人的眼底有丰富的血管网络，医学专家认为眼底是无创前提下了解血管状态最好的窗口。这个信息对理解人的健康作用非常大、成本也非常低，但是全中国能读眼底照片的好医生人数只有千把个。

　　于是学软件、学医的两伙年轻人组合在一起，把全世界能读眼底血管照片最好的三万个医生的经验通过AI来训练机器，实现人工智能，现拍一个一分钟血管状态报告就出来了。

　　现在医药监督局已经批准了其中一项可以上市，通过这张照片可以筛查糖尿病，筛查有多重要，我们要从事后的治疗变成事前的预防，首先要知道人的健康状况，这是一个重大的技术发展方向的转变。

　　如果可以很便宜地进社区、进家庭，可以很快地做测试，人就会提醒自己要注意什么、防止什么。

　　这也是中国现在冒出来的企业，还在初创，还在第几轮融资，重要的是在整个竞争格局当中，他开始往独到性方向走了，增加了独到性就有远大的前途。

　　第四家公司是美国公司，也已经在顺义医药板块产业园落地，因为其创始人的发明要量产化就选择到中国来，跟特斯拉的决策一样，他也是一位科学家。

　　很多人认为眼睛瞎了就是眼睛不行了，我们给他一个导盲犬，给他一个棍。这个科学家是脑科专家，他认为人看见世界的成像区是在脑子，眼睛是通道，眼睛瞎了，另找一个通道可以重见光明，这是一个原理。

　　企业家就要把这个原理变成技术，把这个技术变成产品，然后一代两代去迭代。我们在北京顺义看到的是第三代产品，头上戴一个摄像头，有个电子板放在舌头底下。舌头据说是最敏感的，可以把摄像头获取的信息传输到成像区。

　　北京的盲人学校做过测试，有盲人借此设备第一次拿篮球投到篮球筐里，第一次看文艺演出。中国有五百万盲人，这个产品不光有商业价值，更有人道主义贡献，对怎么提高人类生活品质的贡献是非常有意义的。

　　企业全球化和国家本位的全球化是两个层面，我是习惯于从企业角度看。从企业层面看，全球化会有波折，但是不会逆全球化倒退回去，其中最关键的就是企业家怎么行动。

　　因为中国的制造能力和量产能力强，特斯拉在美国最大的堵点是供不上，到了上海一年解决量产问题，特斯拉的估值就上去了。中国做了贡献，这是全球比较优势的组合。

　　第五家公司是做互联网的。说到互联网，很多企业心都毛了，做可能不懂，不做就会死。中国一年有一百万个建筑工地管理水平不高，这家公司先做财务，财务做完以后再做整个工程流程，全部把这个流程清理完以后，用软件设计更好的流程。过去我们建筑工地“跑冒滴漏”的现象很普遍，黑钱全进入房价和建设成本。

　　这家公司就用互联网技术做，在云里提供服务，交一点钱给一个密码，就可以填一个数自动往前走，把建筑工地管得井井有条。全球有九百万基建工程，中国占了1/9，好大的市场。

　　第六家公司是佛山的公司。现在提倡双循环，到底是国际市场还是国内市场，看今年的形势，国内一出问题，国际市场还可以;但是国际市场的定单还没发出去，国外的疫情又比国内严重了，然后再过一段时间又是国外的订单飞过来，因为国外的产能停了。

　　这么一个来回折腾的不确定性，作为一个企业怎么对付?这家公司创始人姓罗，做的产业是高分子材料，主要是包装材料，面向全球市场。

　　做全球市场，国内市场怎么办，到企业这个层面怎么对付还是非常具体的。他找出一个在国内卖得最火的消防材料，拿它做基准物：国际市场如果好，产能要给国际做，把这块产品提价，让国内需求收缩;国际市场一下去，这款产品降价，让国内需求涨起来。

　　真是绝了，我说你调价策略是利用都江堰的分洪原理吗?用“水大了走外江，水小了走内江灌溉”的思路调控产品价格。我们现在都说国内市场，国外市场，其实现在都有高度的不确定性。

　　任正非那段话供大家参考，很多记者问他，你们华为明年是打国内还是打国际?他说不知道。我们这些问题从来都是糊里糊涂。

　　记者还不罢休，还问，到底往哪里打?他说我也不知道，我只知道客户在哪里，我们就打到哪里。

　　所以要把写文章的语言变成企业作战决策的语言，需要企业家做非常恰当的转换。

　　最后讲讲美团。

　　怎么可以使替人跑路变成一个产业呢?2018年美团服务三亿人口，完成63.9亿份定单，每份订单节约48分钟，加到一起是6亿个工作日。

　　怎么发现这个市场?国内收入提高，但时间变紧，时间成本提高。还有一条，基于时间的组织能力提升，过去帮人跑腿一天跑不了几个，但我在北京太平桥那一站问过，最优秀的美团外卖员一天可以跑出一百单。

　　高度专业化以后，改进信息技术，可以把生产率提高，整个生活方式、消费方式发生巨大改变，送东西变成大产业，创造出一个市场。

　　不是在已有的给定条件下求大，是改变约束条件，这是企业家的功劳，这股力量就可以对付市场不确定性。它可以让市场的不确定性向着造福于人类的方向发生，这也是不确定性的体现。美团现在每天一百万小哥在中国大街小巷跑，这是企业家创造出来的需求。

　　不要忘记反面的教训

　　当然我们不要忘记一些反面的教训，这些企业家我差不多都接触过，不要因为他们身败名裂，就否认他们历史上没有做过什么好事，它们都做过了不起的贡献。

　　仰融没做过贡献吗?造国产汽车;三九药业是一个中药的成药，做那么大的市场，一个三九胃泰做到这么大的市场，其创始人是解放军后勤一个教员，借钱起家;江苏铁本的戴国芳没有贡献吗，民营炼钢;健力宝的老总李经纬，1984年洛杉矶奥林匹克会议那个报道震惊全球，东方魔女喝东方魔水，中国女排一休息就喝健力宝，然后打赢了，这个饮料当年是可以跟可口可乐一拼长短的。

　　企业的衰落有各种原因，企业家是对付市场不确定性的一种重要的发明，重要的人类经验。

　　企业第一个立足点是要可靠的财产权和可靠的股权合约，这是所有打仗的基础，这个东西缺失，预期就不确定，也没有办法把中国企业家潜在的才能发挥到最大。

　　第二条，我们永远认识到企业之间的竞争激烈程度超过国家间竞争，这里的学问比国家间竞争的学问要大，要复杂。需要更多人身体力行去体验、总结和提炼，才能把一个国家的国民经济搞上去。

　　企业家的判断性决策至关紧要，资本、银行、土地、元器件、工人、工程师等元素也都重要，但是没有这个判断性决策重要。

　　最后一条，企业竞争到底争什么?不是以自我为中心，而是争取用户的欢心，争取用户的青睐，所以华为的纲领叫“以客户为中心”。

　　因为客户不断在变化，你一定要比客户还懂客户，才能够服务好他，有无数潜在的需求还没有提上日程，还远远没有被满足好，无论数量、质量、品种、功能、体验，这里头有无穷的仗可以打。

　　最后概括一句话，未来有不确定性，但是不意味着不确定面前我们无所作为，企业和企业家就是为对付市场不确定性而生的。

　　从已有的经验看，中国这个人群当中可以产生非常优秀的企业家和非常优秀的企业，我们走这条路的时间还短，现在马上叫板美国的企业和企业家，叫板欧洲、日本还有一点距离，但不是不可为。

　　在此竞争的过程中，不确定性是中性的，驾驭得了就造福于人类，驾驭不了就会变成灾难和惩罚。