文/杜中兵 巴奴毛肚火锅创始人兼董事长
海底捞的“过度服务”将成为过去
从外部视角看，巴奴的一些宣传语——“服务不过度，样样都讲究”“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”等等。坦率地说，巴奴不是没学过海底捞。
2009年巴奴杀入郑州时，连续3年在服务上下功夫。惯性让我觉得，海底捞立下的规矩都得跟着干，好像这就是火锅的符号，你不这么干就不是火锅了。但时间一长我发现，这些东西没有任何力量，反而让我们越来越没有自信。
后来我悟出，当你敢于拒绝一些东西时，你反而更自信了。顾客消费是因为你能给他带来价值，所以我们开始走“产品主义”路线。
“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”等广告语提出时是有争议的。海底捞是老大，大家把“眼球”都给了他，作为后来者我们总得想个办法让顾客的注意力转移到我们身上一些，给消费者一个“扭头”的理由。在信息爆炸时代，没有那么多人会给你时间去沟通，所以有时不得不想办法“教育”团队，同时也让顾客更简单、直接地了解你，弄清楚你是什么、跟别人有什么不同。
但也有人会认为，服务本身就是顾客需求的一种，属于一种另类的“产品”，只是有些火锅店学不会海底捞而已，所以我们下赌注，你赌服务、我赌产品，最后看顾客到底更认可哪一个。
我认为，餐饮的本质还是吃。当你想到国外餐饮巨头时，往往会先想起它们的“产品”，比如星巴克的咖啡、肯德基的炸鸡、麦当劳的汉堡。再看中国的老字号，全聚德的烤鸭、老孙家的羊肉泡馍。产品才是前面的1，如果没有这个1，后面有再多0都没有意义。
我从2015年提出，海底捞的“过度服务”将成为过去。那时候有很多反对的声音，但今天来看，好似越来越成立了。我认为，人到一定程度是需要空间和自由的，不需要过度打扰。
在巴奴，我们倡导人与人之间是平等的，之所以黏合在一起，靠的是双方的价值。所以我们的员工从早期就定位，他是一个毛肚火锅专家，员工先吃明白了、会讲了，再平等地提供专家式服务。照顾好顾客的嘴比照顾好顾客本身更重要。
对于服务，我们也有自己的一套理解和定义。比如，戴森用极致的产品用心对待顾客，这就是服务。再比如，病人去医院看病，医生不会问病人是要吃药还是打针，一定是对症下药。
品牌的溢价来自专业。如果你能给顾客提供专家式的服务，即便是不小心踩着了顾客的脚都没关系，不会有损你专家的身份。所以，提供专家式服务是巴奴一直倡导和坚持的服务理念。很多人拿我们和海底捞做比较，其实不是一回事。
海底捞的市值在几个月间下跌3200亿港元，其创始人张勇前段时间也承认他对趋势判断失误。但我不太赞同媒体上的一些声音。市值下降不光是海底捞一家，整个行业都如此，因为去年涨得太高，今年泡沫挤压下来了。无论如何海底捞都是一家非常成功的企业，市值不应该是唯一的衡量标准。
从商业规律来看，任何情况下都可能有后来的“颠覆者”。海底捞只是这个时代的神，下个时代就不一定是谁了，没有哪家能够长久地活得很好，包括巴奴，很有可能会被颠覆，我也时刻面临着担忧。
有些人认为我们“对标”海底捞的做法是在挑起“竞争”，然而竞争无处不在，不是谈了竞争就有竞争，不谈竞争就没有了。理或不理，竞争都在那里。如果没有巴奴，海底捞可能会懈怠，因为一家独大慢慢会老化。有了巴奴这个挑战者，海底捞会变得紧张和敏感。同样，有海底捞的地方我都不太管，因为差不了，大家都不想输给对方。
很多人喜欢“你好我好大家好”的局面不愿直面竞争，但不充分竞争的行业是会慢慢萎缩的。没有巴奴，海底捞就不会进步。所以良性的竞争是在为行业利益作贡献，为顾客极致体验作贡献。一团和气很难有创新力。
一个人一辈子能做成一件事很不简单
之所以创办一个火锅品牌是因为我很喜欢吃火锅，当我涉足这个行业时却发现了一些触目惊心的“潜规则”，比如老油复用现象，菜品靠火碱发制，特别是夏天，还要倒上福尔马林防腐。
这个行业太需要改变了。既然身处其中，我就要想办法改变。然而，做好产品注定是一条最难的路。2001年开第一家店时，别人店里一盘毛肚8两卖12元，巴奴4两就卖到了18元。定价看上去高了大一截，利润率却比别人低了很多。
但我不相信好东西顾客吃不出来。我认为产品主义本身也是做人之道、选择之道。别人吃的是大棚菠菜，巴奴就定制冰天雪地里长出来的笨菠菜;别人用普通花椒，巴奴就用海拔2500多米生长的茂汶花椒;别人用普通面粉，巴奴就用天然无添加面粉……当我们真正思考顾客需求时就会有一种嗅觉力。
为什么要这么折腾?任正非讲的那段话值得反思：“一个人一辈子能做成一件事已经很不简单了。为什么?中国13亿人民，我们这几个把豆腐磨好，磨成好豆腐，那几个企业好好去发豆芽，把豆芽做好。我们13亿人每个人做好一件事，拼起来我们就是伟大的祖国。”
所以在打造产品的路上，我认为老板就是战场上的将军，穿着盔甲睡觉，兵器就在枕边。只要你还是老板，只要你还没有交出指挥棒，你永远是战场一线的将军。
别人做自己代加工的啤酒，我们只卖百威的鲜啤;别人卖一般的羊肉，我们只卖天然羔羊;别人卖普通毛肚，我们是新西兰毛肚;别人卖去根的豆芽，巴奴卖成筐的天然活体豆芽……这就是差异。巴奴就一句话：永远要做价值。
所谓“战略”其实是去思考可能构成长期竞争优势的东西。它的核心不是去抢别人的位置，而是先把自己的位子守好。
巴奴这种坚持“产品主义”的做法，在行业里显然是非主流的。有时候，那些研究食品工程的老专家会向我提出这样的“质疑”：杜总，没有食品添加剂，就没有食品工业和中国食品的未来，你同意这个说法吗?我告诉他，老师你说得太对了，但你们是做食品的，我是做餐饮的。不能把食品工业的理念带到餐饮里来，餐饮做的就是鲜，就是现做现卖。
在餐饮行业做大、做连锁时，有一个“流行的”导向——标准化。咱们有些人“跟风”，跟得更多是强势的风——向西方学习，为了追求标准化而标准化。西方标准是工业化的，即冷冻+添加剂，他们的一块肉饼在餐厅里放一年时间都可以。
我认为不能用这种标准来做中餐。中国的吃饭标准是“没有标准”的标准，它是由我们背后那个伟大的妈妈培养出来的。妈妈的标准就是每天挎着篮子到菜市场现买，回家现做。
中国餐饮未来一定是这样的状态：更多的会是“夫妻店”，需求倾向非标准化、个性化，甚至不需要有菜单，大概有个方向，只要来吃就好了。
我跟很多餐饮企业负责人思想碰撞时都会思考如何构建一个最鲜程度的标准。所谓的“非标准化的标准化”，即肯定得有标准，但不能一味地追求标准，这个标准的前提是为极致美味去服务的。
我一直走在这条路上，但在此过程中会发现，内部伙伴有可能会不认可你、担心你，甚至怀疑你。但这是我的信念，我不想去改变它。我没有路可走，我就认为这条路是可行的。
餐饮行业没有市场占有率的概念
活得好、活得久才重要
对未来，我们只有一个愿景，它不是一个详尽的计划或者规划。创业20年，我就没有快过，我永远都有刹车的意识。我从来不太在意今年开多少家店，反而是在每个市场跑完后都会总结今年是否该关哪些店。
巴奴是“倒三角”式的结构，开店其实不是老板的事，而是巴奴的小伙伴们的事。但开店也是有条件的，上面会审核，会看他们的能力，内部组织怎样、人才结构如何，还会看市场和机会。
但我从来没有跟小伙伴们说过加油多开店。海底捞已经开了这么多家店了，我们再快也很难追上。对我们而言不会在意，练好内功，走出属于自己的路就行了。能力练出来，自然也就快了。更何况做企业的目的不是单纯为了做大，扩张的目的也不单单为了扩张，我还是要坚持我的初心，永远给顾客做一个好火锅，让大家跟我一样能够在店里享受到美味。
我一直有一个观点：餐饮行业没有市场占有率的概念，活得好、活得久才是最重要的。其他行业，比如快消品，特别讲究渠道管理，只要抓住渠道基本上就抓住了机会。因为它是一个相对固定的产品模型，需要一个场景去销售，谁跑得快谁就会赢。
但餐饮不是这样，它是一个变动型的产品模型。你快跑几年后可能会发现，你所占领的地盘只要干不好都得让出来。所以我个人对餐饮的判断是，它是一个不可以“快”的行业。
每天都有投资人问我有没有上市计划，在这件事情上，我的心态比较平和。融资不是我的目的，我也没有给自己列过结果和目标，只是有一个方向，我就像织网一样，累了我就歇一歇，不累就多织点，而不是按一张成熟的网来设想。我现在最希望的是，找到和巴奴在战略和价值观的底层逻辑上相匹配的投资机构。我有一条最根本的原则：不可以干扰我的正常节奏。
很多人把赚钱当成自己唯一的导向。但对巴奴而言，未来大的方向还是要让自己成为一家能够传承、能做100年的好公司。有些公司上市后反而不好，就是因为资本导向压过顾客导向，成为企业发展的主要思路。
资本重要还是顾客重要?这就是导向。所以我认为不能光喊口号，也要强调自己的价值观，不论巴奴是否上市，会一直将顾客放在最重要的位置，其他的都不重要。一些人盼望成为风口上的猪，贪念过重，兵法太多，眼光太高，一切都构思过度，但却缺少一种对简单而普适的商业逻辑的尊重。
企业的大小是由老板的认知边界决定的
这两年餐饮投资很热，特别是火锅，标准化程度高、可复制性强，大家都觉得火锅好做，想捞取一把快钱。但如果餐饮真的是一个简单好做、暴利、低门槛的行业，早就挤破门了，怎么会就等着你呢?
人有时候想得太多，有时候则故意不往这方面想，都认为自己是那个“例外”，想尝试“搏一把”。形成这种出发点的深层次原因是“穷人思维”。什么是穷人思维?“因为缺钱，所以急于赚钱”。而所谓的富人思维就是，“因为不缺钱，所以不急于挣钱”“花钱是为了成事，当下是为了未来”。穷和富的标尺绝不单单是钱，更是心量和思维方式。差不差钱，完全取决于你内心怎么想。
有些餐饮店活不过两年，原因就是老板太急于赚钱，一看不赚钱，再也没有心思和精力考虑更长远的发展。他眼里看到的只有钱，能拨动他心弦、搅乱他神志的只是钱，不是事业。
企业的大小是由老板的认知边界决定的，不能老想着为了做生意而做生意，为了赚钱而赚钱。我就是这样告诉自己的，创业就是要“绑架”自己，不留后路，赚了钱以后再投入到企业里。
相对来说，我比较相信中国的传统文化和思想，比如走正道，比如王阳明说的“知行合一”。我在前面加了3个词，叫“苦思、洞见、笃定”，然后知行合一。
对我来说，火锅就是生命的表达，是在拍一场没有剧终的电视连续剧，我就像编剧一样，不断地拍、不断地编、不断地导。餐饮就是一场完整的体验，像一台戏一样。我是舞台上的演员，我要为台下的观众负责。
我的发愿是“一个好火锅、一所好学校”，把做毛肚火锅当成事业，把巴奴当作员工实现人生价值的平台;巴奴的品牌理念基于一个信念——中国的东西一定能超越西方。
西方怎么用汉堡来教育我们，我们就应该怎么用毛肚火锅去教育他们。如果我的头上有代名词，就是“毛肚火锅”;有一天我去世了，我的墓碑上刻着“毛肚火锅大王”这6个字，就足够了。
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