文/冯新 碳9资本创始人
创始人就像木桶上的“桶箍”
“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房;镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何;连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”
打下天下后，刘邦说过这么一段话。作为管理者而言，“吾能用之”这四个字太有奥妙了。
打造一个团队或者一家企业就像做木桶一样。一个专业人才就是一块木板，有人擅长研发，有人擅长渠道，有人擅长市场，有人擅长财务，至于CEO或者创业项目的创始人则像“桶箍”，是那个把“木板”箍起来的人。
所有成功创业团队都有一个灵魂人物。创始人是一切问题之根本，所有问题归结到一点就是老大不行。找不到合伙人，找不到钱，找不到方向，创业路上所有问题都是老大的问题。
做一个合格的“桶箍”需要具备什么条件?我总结了三条创始人和合伙人必备的关键素质：
第一点是企业家精神。企业家精神的核心是创新和冒险。创新不局限于技术创新，还包括围绕技术、产品、市场、生产要素组合、组织制度的全面创新。创新是企业家精神的灵魂，自由思想是创新的前提。企业家要致力于核心价值创新，而不是热衷于资源驱动、关系套利。冒险意味着有强烈的构建私人商业王国的企图心，并愿意为此承担一切风险和压力。
第二点是领导力。领导力意味着能识人用人，能拿捏住牛人。衡量一个人是否具备领导力，就看谁是他的追随者。
第三点是学习能力。学习有哲学三问：为什么要学习?学什么?怎么学?对于创始人而言，悟性、认知升级、思维方式、学以致用都必不可少。
创业者在创业过程中，或者在一个开放的环境里，会面对很多不确定问题，也会频繁出现迷茫，本质上考验的是他的学习能力以及发现不确定问题并定义不确定问题的能力。
创始人最关注几件事情：找人、找钱、找方向以及定规则。
小米成立的第一年，雷军把绝大多数时间都用来找人，确切地说是找合伙人。雷军说过：“小米团队是小米成功的核心原因。当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运地找到了7个牛人合伙，全部是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、微软、摩托罗拉等，土洋结合，充满创业热情。”
之后才是找钱。至于找方向，有一个词叫创业锚点，是指创业者离开学校进入社会，经过若干次职业历练和若干次商业历练，最终找到自己事业的根据地、突破口和爆发点。不同创业者在找到自己创业锚点的过程中，花的时间是不一样的，大部分创业者需要通过若干次尝试，也有极个别幸运儿一“创”而成。
定规则是什么意思?组织是为了创富，但是谁创富?贡献如何评估?怎么分钱?这是公司的顶层制度设计，也是公司存在的核心逻辑。某种意义上，创投圈走在经济生活的最前端，当你去做创业者的时候，就必须思考这些问题与规则。
同时，创业者也要有冒险与担当，要真金白银砸进去，舍得机会成本，关键时刻还需要堵枪眼，船沉的时候最后一个跳。
什么样的人绝对不能做合伙人
今天的创投圈基本没有单打独斗的可能性，除非想做的是小而美的生意，因此，找什么样的人合伙成为一个很重要的问题。
在识人方面，有很多维度：创业初心、价值观、性格、品格、思维方式、行为方式、兴趣爱好、原生家庭、教育背景、工作经验、创业经历、能力、资源等。
相反，什么样的人绝对不能做合伙人?价值观不对的人不要;人品有问题的不要;没有冒险和担当精神的不要;没有学习能力的不要。
创始人要在创业过程中不断形成自己的一套方法论。
找合伙人必须像找对象一样，需要朝思暮想、处心积虑，见了优秀人才要眼冒绿光。合伙人无法靠招聘和猎头解决，要到主流创业者扎堆的地方寻找志同道合者。困在自己的小圈子，没有社交能力，对人才不敏感的人永远找不到优秀的合伙人。
创始人需要给合伙人追随你的理由。我在联想投资工作时，遇到君联资本刚成立需要做战略规划，他们有一句话特别打动我：志同道合的伙伴，共创心仪的事业并分享成功。我认为这是对企业的实践及总结最到位的一句话。
创始人如何吸引合伙人?
第一，你要干一票怎样的大事，公司的使命、愿景、价值观是什么?这事做成了能给人带来怎样的成就感?
如果是我，一定要选一个能在五年内冲刺到被并购甚至是能够冲击IPO的公司，用三至五年时间成为一家受尊敬有影响力的公司。或者说，是一家给别人带来价值，让合伙人有成就感的公司。这些对于一个有事业心的人来讲还是非常有吸引力的。
第二，领导力。你是不是一个有人格魅力的创业者?是否有勇、有谋、识人善任，有胸怀、有格局?创始人与合伙人性格上匹配，能够听取合伙人的意见，会让合伙人认为你是值得追随和辅佐的人。
第三，利益分配机制。是否有科学合理的利益分配机制，是否愿意让追随者一起分享成果?一旦没有利益机制，会让合伙人认为不值得投入时间精力。
徐小平淡过创业团队没有合伙人的四个原因：一是没有合伙人意识;二是没有胸怀，不觉得合伙人是必要的，不知道分享;三是没有资源，找不到合适的合伙人;四是没有魅力，优秀人才不愿意入伙。
关于寻找合伙人这件事，有一个方法可以学习：搜索某个成功的创业者或投资人，听他谈创始人、合伙人、股权时的思考。
合伙创业中的
角色、分工与权限
建立合伙关系，第一个层面是要不要找人，其次是用什么样的方式找人，再之后是用什么样的标准找人。找完人就等于确定合伙关系了吗?并不是，还有磨合期。
先合作后合伙。就像结婚之前要先深入了解彼此，确定合伙关系之前也一定要磨合过，未经磨合直接确立合伙关系风险巨大。盲目地找一个合伙人，很难建立稳定的合伙人结构。
要确定磨合期限，比如6个月或12个月，在磨合期内只有行政职务和基本工资，没有合伙人身份，只是处于考察状态的合伙人人选。不愿接受磨合机制的人本身就不适合做合伙人。
磨合期满达不到要求的辞退或降职使用，达到要求转成合伙人身份，以书面形式签署合伙协议，约定职务、薪酬、股权以及获得条件、股权代持、股权成熟和退出方式。
确定合伙人关系后，合伙人结构也很重要。在创业公司0-1的阶段，只要有“双雄会”基本就能解决问题，一个人负责做产品，一个人负责卖产品;一个人获客，一个人交付，这两个人都能独当一面。很多科技型创业企业，能做出产品但卖不掉，就是需要一个有非常强悍市场能力的合伙人。
我看过各种各样的公司与团队的结构，几乎没有最理想的，包括新东方的“三驾马车”。越往后期，公司的具体事务就越不需要核心团队处理。核心团队需要决定公司重大问题，比如战略、资源以及规则问题。组织成长的不同阶段对人的要求是不同的，早期创业团队有合适的结构就可以，一旦到了后期都需要有所调整。
合伙创业过程中，要建立领导与追随的关系，角色、分工和权限都需要确认。稳定的团队结构必须要有一个灵魂人物作为核心，负责看方向、找人、找钱。创业初期最关键的角色有两个：产品经理和市场经理。初期的分工界限比较模糊，每个合伙人随时都需要去堵枪眼。
创业之初公司有几种角色必须要清晰而明确，创始人、联合创始人、员工、外部投资人……创始人和联合创始人必须全职投入，其最重要的责任是担当。
还有一种情况：在创始团队中，有人既扮演出资人，又提供部分资源，有时候还干点活，他们是最麻烦的。作为投资人，不管你帮创业团队做了多少事，都是你资本的增值部分，也是别人拿你钱的理由，你不能在投资人和创始人之间来回骑墙。
公司团队也要确认沟通机制。比如，例会制度，团队成员之间保持顺畅的沟通是保证团队战斗力的基础;决策机制，是否确立创始人一票否决权以及团队成员对老大是否有制衡机制;冲突解决机制，团队冲突集中在以下四个方面：价值观、性格、权力、利益，在管理学里叫公平理论，这都是人性层面的问题。此外，退出机制也很重要。
合伙创业中的股权分配
创业企业股权分配有几大基本原则：
大股原则：创始人作为实际控制人必须持大股，以确保公司治理的稳定性;
简洁原则：公司股权结构要科学合理、角色清晰、结构简洁;
梯度原则：合伙人之间股权要保持梯度差距;
期权原则：要在适当的时候设置期权制度，吸引和保留优秀人才;
退出原则：合伙人离开公司，股权必须收回;
动态原则：公司股权要随团队成员变化和融资轮次做动态调整。
实际上，公司在生存期考虑的都是产品和获客问题，不大会思考股权，但这对公司的长治久安是一个决定性问题。成功的大公司，比如华为、阿里巴巴、联想等，背后的股权结构有很多故事。
在股权比例上，天使轮建议的结构是，创始人要有51%-80%的股份，拥有绝对控股权;联合创始人不要多，一至二人足矣，占有10%-30%的股份;期权池三至五人，10-20%股份;天使投资人一至二人，10-30%股份。
公司股权结构有很多坑，常见的坑有：按出资额占股、按提供资源占股、股权均分、一股独大、股权高度分散、创始人/合伙人退出但不退股、天使投资人占大股、产业资本占大股、兼职人员占股等。
按出资额占比，多少钱占多少股就是一个大坑。一家公司投入的四大生产要素分别是劳动、土地、资本和企业家才能，只按出资额计算不科学。
股权均分同样不合理。比如创业者上大学的时候4个人创立了一家公司，每人25%股份，不出三年，这家公司基本就会完蛋，极少有股权均分的公司能长跑发展。
过度均分同样不可取。股权高度集中在公司早期阶段还可以接受，但一定要说明未来你准备稀释多少。
所有创业型企业，如果投资人试图控制公司股权，最后一定会把公司送上末路，这是投资机构交了无数学费之后得出的结论。投资人和创业者必须各自守着自己的边界，不要越界。
股权有两个核心利益：第一是投票权;第二是利益分配，即收益权。大家都竞争投票权，因为投票权决定分配权，谁成为第一大股东，谁就有权改组董事会和经理层班子。比如当年的万科，王石还能不能做董事长，成为一件很有悬念的事情，尤其经过一场撕破脸皮的斗争之后。
作为投资人，我们的态度是：既反对一股独大，因为这样对优秀人才没有吸引力，也不赞成股权高度分散，比如万科，创始团队失去了对公司的控制权。我们希望CEO能作为相对大股东，在天使轮绝对控股，随着后期不断稀释，要保持相对控股权。如果某个人不行，一定要让团队形成一致行动人，把投票权把握在自己手里，保证自己能够做决策。
创业公司创始团队的股权不是通过投资获得的，而是承诺长期全身心投入为公司服务获得的。这部分股权必须绑定，按照创始团队成员在公司工作的年限逐年成熟兑现。股份绑定期最好是四到五年，任何人(包括创始人)都必须在公司做够起码一年才可持有股份，然后根据工作年限，逐年成熟兑现相应比例的股份。团队成员绑定期内退出公司，未成熟的股权无偿收回，已成熟的股权按约定处置。
创始团队成员股权可由创始人代持，或由创始人控制的有限合伙持股平台代持。约定合伙人的股权成熟年限，比如四至五年，同时约定任何合伙人中途退出，未成熟的股权无偿收回，已成熟的股权按约定价格由创始人或公司回购，或部分回购部分保留;对于离职不交出股权的行为，为避免司法执行的不确定性，约定离职不退股需支付高额违约金。
创业过程中，团队成员退出不可避免，因价值观发生分歧或彼此性格和行为方式不能适应，或能力和业绩达不到公司要求，经友好协商退出。这种情况下，承认历史贡献，对未成熟的股权无偿收回，对已成熟的股权适当保留一部分，其余部分收回，收回价格双方按事先约定的原则确定。
因权力和利益分配不满导致激烈冲突，或损害了公司利益被勒令退出，这种情况下对未成熟的股权无偿收回，对已成熟的股权也有权无偿收回，或以双方按事先约定原则的最低标准确定回购价格。
希望创业者对企业的成长阶段有合理的规划，每阶段的股权设计也需要格外重视。
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