文/孙振耀 惠普集团前全球副总裁
我要讲的，有些源于早期担任惠普全球副总裁和中国区总裁时，面临非典的一些经历，有些是后来在民企担任一把手经历的各种内外部危机。
新冠肺炎和非典相比，我认为有四个共同点：都是黑天鹅，在非预期中突然爆发;影响非常全面，对很多企业甚至是致命的;难以精确预判结束时间;可以确定的是，疫情结束后，许多行业将产生大的变化。
我本以为非典会是我职业生涯里遇到的最大危机，实则不是。我在一家民营企业担任一把手时，遭遇2011年日本3.11大地震，由于日本是我们极为重要的市场，对那家企业造成致命影响。之后，我还经历了各种内外部危机。多年来我的感受是：危机无处不在。
有志基业长青的企业，一定要树立起“危机无时不在”的认知，时刻准备好面对黑天鹅事件。
非常时期，最重要却往往被忽视的事
我们决定不了外部的变化，但可以决定自己做什么。
在互联网与全球化背景下，我们已然身处VUCA时代——易变性、不定性、复杂性、模糊性。既然未来不可预测，若要掌握企业的命运，只有一点是我们可以完全掌控的——持续强化组织能力。在明确做什么以后，要确定原则，同时快速而高效地执行。
首先，非常时期我认为企业应该关注七件事：财务管控、员工安全、运营保障、激励士气、客户至上、创新业务、跟进变革。毫无疑问，现阶段所有企业都非常重视现金流——怎样在最短时间内减少开销，确保有足够现金储备用于过冬，等事情过后，再迅速恢复。
其次，在有序复工的过程中，首要考虑的是充分保障员工安全。非常时期，我们要稳定员工与客户的信心，鼓励大家的士气，以强大的心态面对不确定的未来。
这些事情大部分企业都在做，但最后两件最重要的事却往往被忽视了。一个是业务上如何创新，我们能有哪些不一样的做法;另一个则是积蓄变革的能量，在疫情之后能够持续推动变革。做到这些，不仅是强化正常时期的能力，也是在为下一波非常时期做好准备工作。下雨天修屋顶，难度肯定高，但却是锻炼组织能力最好的时机。
当危机降临时应该做什么的信息很多，但如何落地的信息却非常少。
一个社会需要两类人：一类是思想家，另一类是践行者。好的想法不能落地，是没有价值的。所以我们不仅要关注应该做什么，还要关注如何做的能力。
企业发展早期，我们更多依靠原生能力，但到达一定规模，面临一定竞争强度，或外在环境发生巨变的时候，就需要依靠组织能力。危机是考验组织能力的最佳时机，我们要珍惜这段经历，不断回顾和复盘，找到自己的缺失所在，并进行强化。
如何走出危机：英明的决策和卓越的组织能力
有一部电影叫《至暗时刻》，讲的是二战时期的丘吉尔。二战爆发时，英国面临这种大危机也是一团乱麻、没有共识，而丘吉尔要在这种不确定中做出关键决定——究竟跟德国宣战还是谈和?最后他选择宣战，成为历史伟人。同样，带领联军打赢战争的艾森豪威尔也成为功臣。但如果当时战败了，历史又会作何评价?
企业家要知道应该做什么，同时也要知道如何将决策落地，甚至怎样依靠卓越的组织能力高效执行决策。
在我十几年的工作经验里，见过许多企业面临危机时如何走出来，其中有两个决定性因素：英明的决策和卓越的组织能力。唯有两者并存，才等同于胜利。
驱动企业持续增长的三驾马车分别是：商业模式、竞争战略和组织能力。商业模式要求为客户创造价值;竞争战略是选择发展路径和聚焦点，不论是产品、客户还是运营;而组织能力是关于如何把前两者的构想有效落地。
商业模式和竞争战略都可以花钱请咨询公司帮忙做，组织能力只有靠自己才能强化。好比你去健身房，如果自己不锻炼，教练无法帮你强身健体。为什么“把业务做好、把机会看清楚”还不够，还要学管理这么无聊的东西?因为管理就是谈组织能力，即能不能让1+1>2。
企业发展必定伴随着分工，使规模越来越大、复杂性越来越高，而人的能力有限，所以会进入分工和分层，所谓的科层制自然产生。分工是为了提升效率，但协作才能产生绩效，所以管理是通过整合“分”与“合”的两种力量，来克服组织因规模化、复杂化所带来的协作成本。
一千只小舢板抵不过一艘航空母舰——这背后的巨大差异就是管理的作用。管理的终极目标是打造一个齐心高效的组织，不仅能在正常时期提升绩效，也能在非常时期有效地面对不确定性。
齐心高效的组织需具备六大要素，即方向一致、目标明确、人才专业、合作高效、激励有效、信念相同。
谈组织能力，绝对绕不开一把手的个人领导力，在非常时期，甚至还需要不同情境的领导力。常说乱世出英雄——有些人做得了将军，却做不了元首，就是因为非常时期的情况是极为特殊的。
非常时期，一把手要培养七项重要能力：快速决断力、坦诚沟通力、人本激励力、非常用人力、突破创新力、系统思考力、高效执行力。
比如，无论面临怎样的危机，和员工坦诚沟通、促进共识永远是最有效的。用人也要讲究“做事用人”，而非“用人做事”，即打破组织结构，根据非常时期要做的事，来决定用什么样的人。
我认为最为重要的一项，就是在时间紧张和不确定的情况下，怎样保持系统的思考能力。我一直强调要建立组织能力发展系统，从战略规划的做什么，到运营管理的怎么做，再到人才发展的做多好，每个模块都要有配套的举措，并能相互关联起来。如果只是做好了某一个模块，并不能有效实现组织能力的提升。
在不确定中整合团队力量，有序推进业务
非常时期，我们面临的主要挑战是如何整合团队力量，利用有限资源(时间、资金、人才等)迅速采取行动，并有序管控执行过程。
我用一个多年使用的工具——GSA管理导图和大家分享具体如何做到。
所谓GSA，分别指三个层面的目标：
Goal—成果目标：滞后性目标，无法管理，每家公司都要成果，然而我们无法直接管理成果。
Strategy—策略目标：引领性目标，可以选择，通往成功的路径不止一条，但在有限时间和资源的条件下必须做出选择。
Action—活动目标：引领性目标，唯一可以管控的目标，我们无法直接管理成果，只能管理活动。
GSA导图的要义在于，成果目标告诉我们公司要什么，策略目标告诉我们走哪条路才能得到公司想要的，而活动目标告诉我们选择的路该怎么走。
需要注意的是，成果目标(G)必须非常聚焦，特别在非常时期，我们能做的事情不多，要非常有智慧地选择聚焦少数1-3件事。宁愿把少数几件事情做到90—100分，也不要十几件事都只做到60分。
GSA设计成三层结构其实跟人的思维状态是一样的，因为在任何时候我们都面临资源短缺的问题，所以一定要凝聚团队的力量，聚焦于我们选择的路径和活动。
比如，我们要去罗马，这是成果目标;但是条条大路通罗马，我们不可能各走各的路，这种碎片化的方式不能形成团队力量，必须选择一条路——这是策略目标;在选择的这条路上一定存在很多障碍，具体该怎样一个个跨越过去，就是活动目标。
通过这三层拆解，我们就能把管理重心放在可管控的活动目标上，只要活动目标能实现，成果目标便自然达成。
一旦度过危机，抓紧推动变革
前文提到，企业在非常时期应该关注七件事，其中最后一件是跟进变革——这其实是我经历了很多危机后的深刻认识。
美国著名教育家约翰·杜威曾说过，人不是从经验中得到教训，而是从反省经验中得到教训。所以绝对不要忘了，非常时期采取的举措，哪些暴露了我们能力不足，一定要在危机后加强弥补，以便为下一次黑天鹅事件做好准备。
英特尔前总裁安迪·格鲁夫也说过：坏公司遭到危机摧残，好公司挺过危机摧残，卓越公司则因危机而更上一层楼。危机不一定是坏事，它可能让市场变得更有序，如果我们自身能力够强，还可以借危机脱颖而出，成为一家更卓越的公司。
我的经验和教训里，很多企业不是死在非常时期，而是死在非常时期之后。因为非常时期可能会激发竞争对手的潜力，甚至刺激很多企业跨界来做你的业务。
我在惠普任职时得到过一个深刻的教训。虽然我们在非典这个非常时期采取的举措都很有效，并顺利度过危机，但更大的影响却是非典后整个行业的变化，特别是互联网行业的发展。
遗憾的是，我们的组织能力没有因危机得到相应的改变，以致错失很多机会。所以，对任何企业而言，一旦度过危机，就要紧接着推动变革，因为你将身处一个新的竞争环境，面临新的挑战。
关于变革，我有两个建议跟大家分享：
一是所有变革必须围绕着行业的变化展开。
非典时期大大刺激了电商的发展。据中国电子商务白皮书介绍，“2003年中国企业信息化500强”中有246家企业实现了网上交易，销售额达4000多亿元。
对于今天的新冠肺炎，我认为会极大促进企业的数字化转型，因为这次危机让很多企业重新理解了他们的管理方式。譬如在家办公，如果企业不能适应，可能就会对未来发展有致命影响。消费者的行为在此期间也发生了巨变，无论传统零售还是电子商务，都必须转而采用社群营销的方式，才能继续经营。
数字化转型牵涉到三个维度——工业、商业和管理。不论从制造到营销，还是内部管理，最重要的环节就是产生数据，变成数字资产，所以，我们要把各种经营活动尽量实现数字化。
这次疫情很可能就是数字化的爆发时刻，因为它倒逼很多企业发现数字化的益处。
以直播为例，我曾跟一位兄台企业家交流，他说从来没有直播经验，但最近召开了一次线上零售商大会，不仅效果没受影响，还省了好几百万元的费用。如果以后都用这种方式，一年可以节省好几千万元。
如果没有跟上环境的变化，真正的危机就在危机之后。我们不要成为被科技边缘化的族群，就像有些人因为不会用滴滴而叫不到出租车，因为没安装支付宝而无法买东西。同样，你也要反思自己会不会成为一个被科技、数字化边缘化的企业。
这次疫情，餐饮业是受冲击最大的行业之一。木屋烧烤创始人隋政军讲过一句话：现在是过去的果，更是未来的因。巴菲特则讲过另一句话：只有潮水退去，才知道谁在裸泳。也就是说，借助危机，你要知道自己有哪些不足之处。
危机是危险，但更要看到机会，然后跟进变革，让企业不断壮大、基业长青，以此面对无时无刻都可能存在的危机。
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