文/李云龙增长研习社发起人
生意逻辑：
单点切入，带动其他需求点
叮当快药的业务形态非常简单。当你想买药又不想出门时，打开叮当快药APP下单买药，有专职的外卖小哥及时送药上门。
2015年创始人杨文龙创建了叮当快药，2018年拿到软银中国的3亿元投资，2019年拿到中金和软银的6亿元投资，2021年拿到TPG Growth和奥博资本的2.2亿美元投资。
接下来我们来看看叮当快药的生意逻辑，即这家公司为什么会存在?
为什么要去网上买药
全国有40万家线下药店以及98.7万家各类医疗机构，每个社区的500米范围之内，至少能看到一至二家药店。对用户来说，购买药品非常方便，为什么还要在网上买药呢?
这个问题涉及创业机会。很多市场看似已经饱和，机会从何而来?这时候涉及一个洞见——大市场之下总有边缘细分的需求没有被很好地被满足，这就是创业机会。
叮当快药抓住了医药市场的细分需求。医药市场至少有六大需求：懒、急、专、私、夜、慢，这些需求在原有的药品市场里得不到满足。
创业过的人都知道，在聚焦细分点时，六点需求太多了。叮当快药抓住了这六点中的一点“急”，而公司平台的属性是“快”。
叮当快药单点切入，带动其他需求点。2015年的医药电商切入点都是快，药给力承诺1小时送药，而叮当的承诺是28分钟，更加极致。
互联网行业跟传统行业不同，它的特点是通杀制。传统行业可以按区域保有自己的市场份额，但网上消费不行。互联网上的生意模式基本都是快速增长，如果不快，投资人会反对，竞争对手会挤压，巨头会打压。
从平台转向自营
电商有两种模式：一是平台，比如淘宝;二是自营，比如京东。叮当快药搭建了平台，一方连接消费者，另一方连接线下药店。而平台模式有两个优点：一是扩张快，二是品类多。
叮当快药的平台运行了一段时候后，发现很难保证“快”这个点。用户着急用药，平台也着急送药，但线下药店老板不着急，而且药店很难做到24小时配合。当药店上线平台，它更倾向于上线高毛利的产品，而不是对用户最有价值的产品。此外，药店配送找的是第三方配送员，药品有专业性的要求，比如全程冷链，一般的配送方很难做到专业。
平台满足不了用户极致服务的需求，要不要转成做自营呢?如果你是决策者，会怎么选?
做自营需要同时有线上购药平台和线下药店以及配送方。叮当快药做自营时，操盘的增长模式叫单店模型加同城模型。它已经不完全是线上互联网公司，它关注的点是每个店周围能够服务的人群。一个城市由若干个店组成，每个店都盈利，整体就盈利了。
单店模式的生意公式：(客单价-药品成本)×用户数-固定成本-变动成本。提高客单价和用户数，降低成本，这是盈利的计算因素。叮当做得怎样呢?
1.药品成本。
最初用户不习惯网上购药，客单价是20—30元，后来涨到70—80元。药品成本是叮当的核心。首先，创始人杨文龙的第一曲线是药品制造，他对上游供应链非常了解，叮当的药品成本会低很多。第二，叮当建立了FSC供应链管理系统，跟大量药厂合作。第三，它收购了一些OEM药厂，直接生产药品。
2.用户数。
小区药店覆盖周边500米范围，叮当的线下药店能覆盖5公里。
3.固定成本+变动成本。
线下药店有药剂师提供专业服务。叮当快药把药剂师的咨询服务搬到线上，边际成本指数级地下降。
网店和线下店的区别还体现在选址成本上。线下店要开在有人流的街边，网店可以开在房租便宜的社区。叮当快药总部的一家药店，一年能节省3/4的开店成本。
叮当快药开发了数字化技术来优化配送。它的电子围栏系统能实现开店的最优化布局;手机拣货系统能够提高效率;智能路径系统能让配送员每单少跑200米，节约7分钟;运力调度系统把配送履约率提升了28%;订单沙盘系统可以提前规划某个区域未来产生的订单数。
叮当快药从平台转向自营，劣势是扩张会慢一点，成本要高一点;优势是链条中的所有公司均在可控范围内，能够保证用户体验。
2019年10月的北京市场，叮当快药只用了100家线下店就覆盖了全城，而当时线下药店有16942家。
叮当快药形成了一个稳固的三角关系：一个角是线上平台，一个角是线下药店即智慧药房，还有一个角是配送方。叮当快药的配送方是完全自营的专业配送，配送小哥没有底薪，每单8元，一个月下来能挣1万元左右。
叮当快药的切入点是快，自营后将“快”做到了极致，做到内容快获取，慢病快咨询，夜间快解答。公司最初叫叮当送药，后来改名为叮当快药，就是要让用户感受到它送药很快。
在APP下单时可以看到页面上有三个选项：立即配送、两小时送达、预约配送。这是叮当快药的运力分配选项，把最快的运力留给需要立即配送的人。
竞争格局：线上是竞争对
手，线下是合作方
我到一些公司访谈时经常会问：“你们公司有什么竞争对手?”很多人都自信满满地说：“我们公司没有什么竞争对手。”听到这样的回答我真的很替他们担心。
为什么呢?逻辑上来讲，如果是一个真正的、需求很大的市场，一定会有人跟你竞争。如果没有竞争对手，很可能因为两点：一是你不承认他是你的竞争对手，二是你所在的市场是一个伪市场。
叮当快药的竞争对手有两大类，第一类是传统的连锁药店，第二类是头部的互联网，比如美团、饿了么、京东健康、阿里健康等。
连锁药店竞争
传统连锁药店怎么看待线上销售呢?国药前董事长宋志平曾说：“网上售药非常便捷，国药一定得把线上配送做起来，不然传统的配送方式很可能被颠覆。”
2014年到2018年，非处方药线上销售额每年以40%—50%的速度持续增长;2018年，非处方药线上销售比例占整个医药零售比例的5%。这个比例不算高，但据业内预测，5年内非处方药线上销售比例将占整个医药零售比例的30%左右。
传统药店与叮当快药的竞争主要在医药零售的线上部分，传统药店如果想要转型线上有两种方式：一是自建平台，二是上线公域平台。
1.自建平台。
自己有大量线下药店，可以自建一个线上平台。这种方式可能存在两个问题：一是能不能砍掉已有的药店。叮当快药用100家店覆盖北京城区，线下药店转线上，多出来的原有药店变成了累赘成本;二是“线上+线下”需要付出两份运营成本。
2.公域平台。
如果不自建平台，也可以把药店和药品上线到公域平台，比如美团、京东等，从而成为公域平台的供应商。
成为供应商需要考虑两点：其一，流量费提成。药店到美团买流量，跟餐馆买流量类似，提成费大概20%。其二，线上运营管理。在美团、京东开店需要线上运营团队管理。
互联网竞争
实际上，叮当快药也是公域平台的供应商。美团上，北京的几个分区，沿海赛洛城、西直门、管庄……叮当快药基本排名第一，它在北京城区的覆盖非常完整。
当然，在其他城市也有叮当快药，比如：上海、广州、成都……但叮当快药在上海的运营不如北京，广州还不错，成都稍微弱一点儿。这符合它的增长逻辑，单店突破后再裂变。
再来看看叮当快药在公域平台上的运营情况：叮当快药跟美团和饿了么有合作，运营得很好;在平安好医生上运营一般;其他比如健客、妙手、丁香医生上没有入驻;在天猫、淘宝、京东上的运营不如美团和饿了么。
为什么会这样?电商的模式分为B2C和O2O，美团、饿了么是O2O，而京东、淘宝、天猫是B2C，运营模式不同。比如，O2O电商需要2小时送到，B2C电商时间会长一点，集中发货、干线物流再到支线，可能两三天才能送到。所以叮当快药跟O2O电商合作更顺畅。
通过以上分析我们可以发现，叮当快药跟美团等公域平台并不完全是竞争关系，而是竞合关系。在线上流量平台是竞争对手;在线下它们是叮当快药的合作方。
在医药行业，并不是所有局内人都认为发展线上是第一要务。叮当快药生长在互联网，它的第一要务是发展线上和线下的联动，但四大上市连锁药店，包括老百姓、大参林、一心堂、益丰药房的逻辑就有所不同，它们在大量收购原来的单体药店和小连锁店。
为什么呢?有三个理由：1、政策限制。药店不能随便开，药店批文本身就是资产。2、财报上能体现增量。收购一批药店，它们的营业额可以加入财报。3、四大上市药店认为线下仍然是药品的主要销售地。
由此可见，叮当快药与连锁药店的竞争核心在于，用户心智形成以及线上线下运营能力的比拼。如果叮当快药想赢得这场竞争，不能只靠“快”字。
需要思考一个问题：当我们通过单点破局后，能利用这个单点持续增长吗?
药给力是一家O2O公司，当时做得非常好，但在发展最关键的时候，出现了路线争执。当时团队有两拨人，一拨是互联网团队，一拨是医药团队。互联网团队认为极致化1小时送药更重要，医药团队认为服务应该延伸到药学服务。第一条路走向了细分领域的美团，第二条路横向延展到了药学服务。
在我看来，第一条路根本行不通，因为美团不会给你任何抢它生意的机会，它一定会封杀你;此外，你的效率也不可能拼过它，你只能在自己的专业性上下功夫，也就是延伸到整个药学服务。
叮当快药就是按照这个逻辑走的。叮当快药的延展有一整个链条，智慧药房、快医、好健康、保险，在整个链条上都做了布局。比如在检测领域，它有核酸检测、艾滋病检测等;从快药切入，做医疗、检测、药品，此外还涉及保险，叮当快药沿着纵向的专业链提供服务。
现在的叮当快药是线上购药的路径平台。未来这家公司的场景是，医生在线问诊、开处方，医药师审核、指导用药，药房拣药、配送到家，整个医药的链条形成闭环。
未来推演：
企业的边界决定于创始人的认知边界
对叮当快药，我们给出以下建议。
需求侧：从快公司转变到专业公司。快不足以形成护城河，要在用户心智当中形成一个专业医药公司的形象;借鉴零售电商的打法;线上线下同步私域运营;承接医院和医保需求。
连接侧：继续打通公域平台;应用新媒介，比如抖音;有稳健的城市布局。
供给侧：上市之后，收购工业公司;布局原研药;继续夯实FSC体系。
抛开医药领域，叮当快药带给我们一些启示——传统行业的转型要点。
传统企业转型做互联网有三方面要点。
1、思维层。
明确判断行业的发展趋势，未来至少有四大趋势，分别是：渠道为王、品牌为王、终端为王、用户为王。
张一鸣有句话说得非常好：不要迷恋旧战场。我们要看到未来行业发展的变化，不仅仅局限在当下的战场。杨文龙之前做的仁和药业是待在旧战场，后来他跳到互联网开辟了新领域。
2、组织层。
叮当快药是独立的小机构，跟仁和药业没有明显的股权关系。不依附仁和药业的独立机构，才能拿到软银中国的投资，最后走向上市。
转型后有两拨人：一是传统公司原有的老兄弟，二是互联网的新鲜血液。叮当快药以项目制的方式把两拨人结合在一起，一荣俱荣，一损俱损。
转型后叮当快药不变的是核心引擎，铁军一样的战斗力以及创新基因，改变的是跟新环境的适配。传统公司的管理思维是管控思维，转型后管控思维转变成合伙人思维。
3、能力层。
叮当快药的战略优势是，熟悉原来的医药供应链;放大优势后，有强大的上游供应链控制能力。
单点突破之后分四步走：击穿单点阈值;评估单点的持久性;在忠实用户中布局他们的延伸需求;形成护城河。对行业本质认知的不同，看到的路径就不一样。
程维说过一句话：“一个企业的边界，决定于企业创始人的认知边界。”企业活在创始人的认知通道里，创始人怎么看待一个行业的本质，以及这个本质衍生出来的路径，这个企业基本就在这条路径上发展。
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