文/罗波混沌企业研究院高级顾问
美的是1968年创建在广东顺德北滘镇的一家企业，从1980年进入家电行业后，保持了42年之久的增长，现在的销售规模达到了3000多亿元。美的重要的阶段、决策以及企业家的底层认知，均是与时代共舞的。
我想用“一思维”的战略运用来解构美的这家公司，它是如何一步步取得今天这样的成就的?
“一思维”的战略运用包括三问。
第一问，什么是“一”。追问商业系统的本质认知。纵观美的与中国很多企业，均享受到机会驱动与红利驱动，最初通过借用技术和工程师的方式发展起来，在发展过程中不断与时俱进。美的最本质的“一”是什么?
第二问，如何击穿?进入到真实的商业世界去击穿某个商业场景。大家经常对比美的与格力，代表产品都是空调，两者最大的差异在于，美的已成为中国家电品类最全的公司。美的空调究竟击穿了什么、怎样击穿才能在众多竞争对手中脱颖而出?如何将空调领域的成功复制到洗衣机、电冰箱、小家电等其他品类?美的又是如何从2C到2B的?
第三问，迭代反馈。将企业的核心能力与正反馈指标建立迭代反馈，构建企业的护城河。超过50年的大公司在中国凤毛麟角，能够保持40多年连续增长更是稀有物种，美的一直在不断革新，它是如何进化的?哪些与众不同的认知，使得它能在经历多周期的影响下保持增长?
这一切建立在两个支柱上：基础学科的基础原理和创始人的使命召唤。美的经历了两代企业家，何享健和方洪波在企业管理上遵循了怎样的原理，又拥有什么样的使命感?
2022年，美的董事长方洪波提出美的的四大战略主轴，终极目标是要向伟大世界级科技公司迈进。过去成就美的的是继续成就它还是束缚它，摆在美的面前的关键挑战，有哪些方面需要更新?
世界每2台空调
就有1台使用美的旗下压缩机
提到美的，很多人立马想到白色家电，认为美的是一家卖家电的企业，还有人说它缺乏核心技术。事实真的如此吗?
美的是一个我们既熟悉又陌生的企业。世界每2台空调就有1台使用的是美的旗下的美芝压缩机。2021年12月30日，美的集团官方公布美芝压缩机突破1亿台。美的在2B领域的实力可见一斑。
今年，美的又发出这样的消息：2024年将实现汽车芯片量产，预计年产量8000万颗，力争在芯片领域抢滩一席之地。当下，虽然美的造芯难走高端路线，但在家电与汽车领域价值会非常大。美的在2B端发力的决心很强。
美的目前有五个事业群：智能家居、工业技术、暖通楼宇、机器人和自动化以及数字化创新。其中大众最为熟悉的是智能家居，小天鹅、华凌、东芝等品牌均属美的旗下，COLMO是2018年推出的高端品牌。而其他工业技术、暖通楼宇、机器人与自动化等都是2B端的。
对比各个业务板块的营收占比，根据最新报表，美的的“王牌”业务暖通空调占44%，其他消费类家电占38%，机器人自动化和其他占比18%，而后者是方洪波未来想重点布局的领域。
2C与2B差异非常大。2C针对的是全球家电消费者，其价值诉求是创造美好生活;2B端要做核心器件，最重要的是输出工业能力。
我们不禁要问：第一，美的如何从空调发展到全品类家电，背后的品类扩张逻辑是什么?第二，从2C到2B每一次业务扩张，背后的产业扩张逻辑是什么?
2012年方洪波接班后，美的往工业能力方面拓展，而何享健时代更多是2C。两种方向之间既有连贯性也有一致性，其结果就是连续和飞跃。
何享健时代抓住市场高速成长的红利，通过“借鸡生蛋”获得技术与工程师，聚焦空调领域，继而从空调到家电全品类。从聚焦战略入手，成功转换为垂直领域一体化，这是何享健时代对公司的最大贡献。
方洪波的第一个贡献是把第一曲线继续做到极致;其二是全球化布局，美的有45%的销售来自海外，与海尔旗鼓相当，而格力仅为10%;其三，大力开展2B业务，通过收购培植第二增长引擎。
通过梳理美的发展脉络，可以找出其扩张背后的双引擎发展策略。
内涵增长
美的空调伴随中国空调市场的急速发展成功厮杀出一条路，与格力双雄对峙。在此过程中，自然而然地对电机和压缩机产生巨量需求，这种需求就是第二曲线的土壤。
于是，美的借助第一曲线，在内部孕育出强大的能力，凭借事业部运营，再通过投资与合资的方式，在市场的高速发展中迅速做出第二曲线。这是一个顺势而为的内涵式增长过程，也是一个分形创新的过程。
美的做新业务的方法为：首先内部要有非常强大的核心能力，再借助事业部制的放大，在一个高速增长的市场下，业务得以快速运转。美的有很多业务是通过这种方式做起来的。
资本运营
美的也许是家电行业最懂资本运营的公司。美的很早就运用资本的方式解决问题，何享健曾讲过“要用资本去解放美的”，方洪波甚至说“美的必须要做颠覆性的投资”。
2021年2月，美的收购万东医疗部分股份，进军医疗产业，后又成立了美的生物医疗有限公司;
2021年3月，美的收购了合康新能控股权，成为其控股股东;
2021年12月，美的发布公告拟收购一家德国机器人公司;
此外，美的还成立了安庆威灵汽车部件有限公司、杭州长期主义科技有限公司……
我们继续往深层次思考：内涵增长与资本运营只是手段和策略，其背后更深层的价值主张是什么?
近10年方洪波执掌美的期间，美的的战略经历过两次大的转变：一是从早期的产品领先、效率驱动、全球经营，到今天科技领先、数字驱动、全球突破、用户直达。
其中的差异显而易见：一是从产品领先到科技领先，必然会强调底层技术;二是不再强调效率驱动，而是数字驱动。
美的的使命和愿景在这一阶段也做了更新，从“原来生活可以更美的”，变为“智慧生活可以更美的。”不管是做家电还是其他，都是围绕美好生活开展并不断拓展。技术在变化，美好生活没有变，只是借助的手段和方法不同了。
基于此可以发现，美的的“一”就是为人类创造美好生活，这也符合它每一阶段所要击穿的内容。
运营效率是美的生存与竞争的关键
美的击穿的逻辑很简单，可以按照不同阶段分析。
首先是空调。空调在二十世纪七八十年代是冷门“奢侈品”，不被纳进三大件。美的却发现这是一个大市场，如果通过向日本借技术和工程师的方式去生产，空调一定会“飞入寻常百姓家”。所以美的在这个阶段聚焦空调。
第二个阶段，通过内涵式发展孵化出小电器，再通过收购有了洗衣机和冰箱板块，最后实现了多品类发展。
第三个阶段，走向上游制造。
美的表面上击穿的是产品，背后是什么?美的开始做空调时，市场上货源非常稀缺。20世纪90年代初一台空调要1万多元，同时，东南沿海、长江流域夏天极其闷热，空调属于刚需，市场增量非常快。当时外资进入占据高端市场，松下空调动辄2万元起价。
面对广阔的市场，中国企业开始走合资的路子，大量国内厂商纷纷入局。美的当时遇到的问题是什么呢?首先，想让消费者买得起空调必须要把价格降低;其次，要让大家相信国产品牌;最后才是占据市场份额。
要想解决问题就会影响到美的的未来发展。首先，必须降低价格，即提升效率，降低成本，效率是美的真正击穿的价值点;其次是营销，方洪波是从市场部出来的，他当时请了巩俐和张艺谋在央视拍广告，让美的成为一个家喻户晓的品牌。在这个阶段，美的是非常聚焦的企业，效率始终是其追求的核心。
美的从早期的采购为主，到后来演变为“T+3”模式——类似于丰田的精益生产，以销定产。从下订单到货物到终端只需要12天，其供应链效率非常高。组织管理上，每个营销队伍追求效率扁平，以至于能够迅速处理并解决问题。
同时极其强调绩效考核。与效率匹配的是强激励，同一个级别的高管，美的的激励比海尔高至少两倍。方洪波2022年总结时说：运营效率是美的生存与竞争的关键，把效率做到极致，从而打败竞争对手。
第二个阶段，美的如何把一种产品的成功推广为多个产品的成功?首先是内涵增长。在解决了空调问题之后，以一定的品牌知名度进军其他家电领域，同时用资本运营的方式收购，再把效率迅速复制到新品类中。
发挥到极致的事业部制、效率驱动以及资本运营，构成了美的这一阶段的击穿。
比如促使效率极大提升的“T+3”模式从小天鹅推广到全集团各个品类，公司效率焕然一新。小天鹅从120万平方米库存降到10万平方米，市场占有率从13%提升到26%;整个集团的利润从负数到649亿元现金流，盈利从60亿元变为120亿元，毛利和净利也均有提升。
在机制创新上做文章
迭代反馈不是单纯地“想中做，做中想”，其本质是验证假设，并根据市场反馈信息修正假设，形成新的假设的过程。新的假设是否有价值，在于其是否有开创性元素(开创性思想或见解)，能应对关键挑战或创造未来。
正如理查德·鲁梅尔特所说的，“战略的价值是由其成功决定的。”如何通过实践验证假设，通常有以下几个步骤：这套方法最早始于异常现象，异常现象会得出一个战略假设，之后要验证假设，再有反馈迭代，最后产生新的假设。
美的是如何做的?
首先是异常现象。1996年，占据美的当时半壁江山的空调业务出现了大幅下滑，市占率降低到全国第七。顺德地方政府有意让当时顺德的龙头企业科龙收购美的，做大做强顺德家电品牌。
美的该怎么办?
战略假设。何享健认为，导致销售大幅下滑的原因不在于产品，而在于组织机制出了问题。美的引入事业部制，各产品单元独立核算，同时实行职业经理人制度。
接下来验证假设。新部门需要一员猛将担任营销总经理，以挽回美的空调的颓势。何享健选择了方洪波。
如何反馈迭代呢?方洪波对销售团队大换血，引入200多名大学生，亲自面试培训，打造全新的营销团队。这一年美的空调销量翻番，超过了科龙和宝华合并后的销量总和。
发现这样的销量组合模式很好，方洪波开始用新的假设继续完善制度。1998年，美的制订《分权手册》，明确集权有道、分权有序、授权有章、用权有度，清晰划分了美的职业经理人的权利和责任。为了让职业经理人掌握更大的主动权，2001年何享健回购了地方政府的所有股权，由乡镇企业正式改制为民营企业。
美的每一次碰到问题的时候，不是在表层下工夫，而是在机制创新上做文章，无论是事业部制，职业经理人制度还是接班人，都是如此。
何享健说，我是一个实践主义者。宁可对外投资损失一个亿，也不允许组织机能退化。所以美的在机制创新方面很强，因为领导者看问题的视角比别人全面。而方洪波在机制创新方面完全师承何享健。
基于此我们来看美的的迭代反馈，在这个高增长市场里，美的反馈的是增长数据，而迭代就是机制创新。
美的的企业特色：“静水深流”式的存在
何享健特别喜欢研读西方百年企业的发展历史，时常拉着历史系毕业的方洪波经常一起探讨。他说，“宁愿少赚一两个亿也不能乱来，确保做百年老店”“美的不是一家家族企业”。对于历史学背景的方洪波，他更是青睐有加。他说，“我最大成就就是培养了方洪波”。
方洪波同样用历史视角看待自己——“方洪波只是美的发展历史上的一个过客。”他追求四种管理经验：全我、有我、忘我、无我。全我是全心投入，无我意味着建立起一个完整的机制，这个机制已经感受不到“我”的存在，这才是最高的管理境界。这个逻辑使得美的在很多方面走在前列。
有研究报告发现，只有10%左右的公司能够维持长期增长，能够成为百年老店。大企业持续成功的基本条件，第一是30年以上的增长寿命，第二是两代企业家轮换。
方洪波在2012年就接手了美的的管理工作，带领美的实现了高速增长，使得美的成为家电行业的三大巨头之一。
美的有相当显著的企业特色，被称为“静水深流”式的存在。这背后其实是长期主义思想。2020年，方洪波在美的集团经营管理会上强调了“长期主义”和“内生新力量”;2022年，又强调了“长期而正确的事”。
他说，“只有以走远路的思维前行，才可能到达更远，有更多路可走。今天做不同，才能与众不同。什么是走远路?就是要有长期主义的思维、长期主义的战略、长期主义的商业逻辑、长期主义的资源配置，找到我们的内生新力量。”
对企业来讲，美的就是一条奔流不息的长河。无论是创始人何享健还是方洪波，如果秉持百年公司的梦想，就不会永远紧紧抓着权力不放，而是把自己看作长河中的一个过客，思考自己应该作出怎样的历史贡献。
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