阳 萌：怎么判断自己的赛道和产品是正确的

责任编辑：新商业 来源: 中国315防伪网 2024-06-09 15:13:11

　　安克创新科技股份有限公司创始人

　　我们最初是从开发电商SaaS(软件即服务)平台起步，专注于drop shipping。drop shipping是指我们开发的软件帮助商家销售商品，而自身并不持有库存。初期，我们日均处理数百订单，这让我觉得整个流程轻而易举，仿佛只要软件编程得当，就能躺着赚钱。
 

　　然而，一个问题逐渐浮现：除非用户退货，我们实际上从未接触到产品实物。这一点让我开始反思，这种模式或许存在不足。正是从那一刻起，我萌生了打造一款真正的、高品质产品的想法。

　　在众多市场机遇中，成功的路径因人而异。我擅长产品研发，而其他人可能更精于渠道拓展或市场营销，个人选择各不相同。如何确定自己最适合哪条路呢?我有一个判断方法：思考你更倾向于提供高价值产品还是追求价格优势。以天猫和拼多多为例，拼多多显然走的是低价路线，而天猫则可能是不同的逻辑。关键在于，你所选择的路径是否与你的个人优势和目标相契合。

　　若你遇到某个商机，但个人特质与之不符，那么成功将遥不可及。以滴滴为例，它并非网约车行业的先驱，也未拥有最多的融资、最强的技术或最优的产品，但它却以大胆的冒险精神脱颖而出。

　　不同的行业领域，对创业者的要求也各异。有些行业偏好渠道选手，有些则青睐专家。洞悉行业内核，明确关键要素至关重要。对于安克这样的企业而言，若非合适的人选掌舵，哪怕起步更早，也难以维系。

　　赛道中的核心要素并非一成不变。为分析自身能力，可从产品、价格、营销、渠道四个象限构建能力模型。若渠道非你所强，可通过产品和营销的差异化来弥补;若营销环节薄弱，则可在价格策略上寻求突破。这四个象限相互关联，需保持动态平衡。

　　在决定开发产品后，首要任务是明确用户画像与产品定位。我当时的思路是，专注于那些愿意为品质支付溢价的用户。选择这一群体的原因在于，我不想用收入水平或社会阶层等标签来界定他们。直接从用户需求出发设计产品，比先描述用户特征再设计产品要高效得多。

　　确定了用户画像后，我们面临的问题是如何在确保高品质的同时，让价格也具有吸引力。这个问题尚未找到完美答案，但安克已经在能力范围内做到了最佳。

　　我们较早进入市场，因此拥有先发优势。当时，我们的产品质量上乘，且价格仅为同类产品的一半，自然吸引了大量用户。即便竞争对手的产品能与安克媲美，且价格仅为安克的3/4，消费者仍然可能选择安克，因为他们对我们的品牌有信赖感。

　　在商业决策中，权衡是关键。首先，要确定并专注于你的核心业务领域，力求在这一领域做到极致，而后再考虑拓展到其他领域。评估产品优劣的一个重要指标是NPS(净推荐值)，即用户打分。

　　当NPS超过50，便可积极开展营销和推广活动;若NPS在10—20分之间，强行推进市场可能面临较大风险。尽管优秀的产品经理会重视客户反馈，但仍可能受到主观偏见的影响。相较之下，NPS提供了更为客观、可靠的衡量标准。因此，在商业决策中，我们应坚守原则，避免盲目冲动。

　　在安克初步建立产品线并获得一定进展后，我们开始筹划拓展产品矩阵。许多人好奇我们是如何成功拓展到其他品类的，事实上，我们也经历了不少挫折和学习过程。在当今市场，能持续在多个品类都表现优秀的公司并不多见，多数企业依赖一两个盈利的主力品类来支撑其他品类的发展。遗憾的是，我们目前也处于这样的状态。

　　我曾反复思考“一个点打透”的真正含义。如何确定所选的点是正确的?达到何种程度才算真正打透?应以何种指标为衡量指标?是销售额还是市场占有率?对此，我的答案是顺势而为。这里的“势”，既指业务发展的当前阶段，也涉及创始人的个人状态。

　　在2016年之前，如果有人说安克是个品牌，我会觉得这个评价太高了。实际上，我们当时仅仅是一个在亚马逊上销售的渠道商。虽然我们做得比别人稍好一点，但如果我们真的自视为一个品牌，甚至去建立独立网站，那就显得有些自以为是了。然而，从2018年开始，我们投入更多精力于营销活动，才真正展现出一些品牌特质和风格。

　　《增长黑客》一书也强调，在现有增长渠道达到极限后，才应寻求新的增长点。安克正是在市场份额达30%后，才开始拓展线下渠道。当时，仅依靠亚马逊已难以进一步提升市场份额，线上渠道已趋于饱和。因此，我们在维护现有市场的同时，积极探寻新的增长途径。

　　以大疆为例，其品类扩张策略是逐步深入产业链。从飞行控制起步，逐步扩展到整机制造，再加强电机技术。在无人机领域达到领先地位后，才从影像稳定技术向外拓展。在此过程中，创始人的决策和领导风格起到了决定性作用。

　　最初，我以为品类扩张的多少取决于公司的组织能力。然而，经历了多次挫折后，我意识到，只有当组织达到极高水平时，组织能力的比拼才会显现。在此之前，更关键的是组织者的个人才能。

　　中国企业出海时有两种典型模式：一种是以华为为代表，其本地管理层主要由国内派遣的中国人组成;另一种则是以联想为代表，完全采用本地化的管理团队，甚至董事会都使用英文进行交流。当然，也存在折中的方式。这种差异的形成，实际上是各种因素综合作用的结果。深入思考其背后的原因，至少可以归结出3—5个核心因素。

　　经过深思熟虑，对于初创公司而言，可以解决诸多问题。例如，首先确定目标，考虑是否需要在当地招聘员工以获取资源。以联想为例，其在收购IBM PC(台式计算机)业务后迁至北卡罗来纳，实现了高度国际化，因此，采用英文召开董事会是合理的。然而，如果初创公司的董事会成员英文水平有限，则无需过分强调国际化路线。

　　这本质上是一个涉及多变量的复杂决策过程，其中没有单一因素可以单独决定结果。然而，通过综合考量赛道选择、团队状况及市场定位等多个变量，便可寻找到一个适宜自身发展的平衡点。

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