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  • 纪鹏程:初创企业如何探索商业模式

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国315防伪网 2024-07-11 13:44:47
  •   易点租首席执行官

      好的商业模式应涵盖三大要素:客户、商业和组织,它们是创业想法落地的基石。具体而言,一是需要密切关注产品是否深受客户喜爱;二要确保盈利模式,为客户和股东创造价值,毕竟无盈利则企业难以维系;三要打造强大的组织能力,实现高效复制与规模化扩张,同时保持效率不断提升。

      创业初期,创业者虽能设计出受客户欢迎的产品,但仅5%—10%能实现盈利。原因在于,部分创业者为吸引客户,不惜降价销售,如矿泉水出厂价一块钱却以九毛出售,虽赢得客户喜爱,但商业上不可持续,不盈利的商业模式终将拖垮公司。

      要构建良好的商业模式,需满足三点:客户喜爱、商业盈利和组织能力强。然而,实际操作中,这三点都颇具挑战,且难度日益加大。

      高前期投入的生意,必须确保毛利率维持在合理水平,不可单纯追求收入增长,毕竟收入不等于利润。近年来,众多CFO(首席财务官)晋升为CEO(首席执行官),反映出仅关注收入而忽视利润的企业难以抵御周期波动,效率低下的企业更可能被市场淘汰。

      反之,毛利率的增长会降低整体费用,随着业务规模的扩大,效率也随之提升。以易点云为例,其订阅制盈利模式通过按月收取硬件和服务费实现稳定收入,并随客户增多而持续增长。

      创业者若志在打造大公司,需在起步阶段就预见到商业模式在团队规模达到1000人及1万人时所面临的核心挑战,并据此构建相应能力。避免边做边看,以免走弯路。

      易点云的商业模式围绕销售、工程师和再制造工厂员工三大业务团队展开。这三者相互支撑,实现线性增长。只要有效管理这三个团队,效率就会显著提升。

      例如,在业务规模较小时,每位工程师在单位面积内仅服务少数客户,随着业务规模的扩大和客户地理位置密度的提升,每位工程师能服务的客户数量增加,效率也会逐渐提高。因此,我们致力于研究工程师的工作模型、激励机制和协作方式。给创业者的建议是,若想做大公司,应避免过度依赖项目制。项目制易导致组织复杂度剧增,定制化服务会消耗组织里的优秀人才。我们更希望优秀人才聚焦于开发普适性产品,解决企业的共性问题,从而实现组织的高效运作和规模效应。

      企业发展中期,商业模式会面临哪些挑战?

      首先是产品问题。许多企业在创业中后期容易满足于过去的成就,仅从供给侧提供产品,忽视市场需求和产品使用场景,导致客户流失。易点云保持85%以上的核心客户留存率,关键在于我们始终坚持客户战略,与客户保持紧密联系。我们将自己定位为服务者,深入客户现场,助力解决问题。

      创业者常感创业之难,或抱怨客户挑剔,或认为客户无知。然而,当创业者能自我反省,思考如何更好地满足客户需求时,创业之路便不再那么艰难。创业者应多复盘自身问题,以打造贴近市场、深受客户喜爱的优质产品。

      我至今仍保持每年拜访20余位客户的习惯,时而与销售同行,有时候也为客户修理电脑。对产品问题的敏锐感知和对业务的深刻理解是CEO不可或缺的能力。

      其次是战略问题。创始人在具备业务敏感性后,如何精准捕捉机遇,并避免企业陷入多头并进的困境是关键。在考量具体业务时,应明确何为可为,何为不可为。我的核心考量是:力争在核心业务领域达到行业顶尖。我们专注于提升客户体验的关键环节,对其进行优化和提升。若已有较优的解决方案,则我们不再涉足。

      比如,为提升客户电脑收货速度,我们首先考虑物流领域是否有最优解决方案。发现顺丰能满足需求,且我们难以超越,故决定合作。然而,在提升制造效率与客户电脑质量方面,行业内尚无解决方案,因此我们投入研发,成功打造出独特的再制造生产线和再制造机器人。

      又比如,针对国内IT(信息技术)上门服务速度慢、成本高的问题,我们自主研发了快速且低成本的服务产品,实现了2小时极速上门维修,从而革新了整个IT行业的服务时效。

      再者是组织问题。在业务创新过程中,统一公司意识和战略执行常遇挑战。例如,我们曾将上门服务从24小时提速至4小时,团队初闻此讯,非但未显兴奋,反露恐惧,质疑我决策不靠谱。然而我深知,个人认知的局限决定了发展高度。创新突破时,我们需逆向思考,探寻创造出怎样的新资源,而非仅依赖现有。

      无论企业处于何种发展阶段,随着企业不断前行,所需的勇气也越大。面对充满不确定性的市场和客户需求,每一步都像是踏入未知领域。我的建议是,企业应专注于自身的核心业务。那么,未来能经受住考验的优质商业模式可能是怎样的呢?

      首先,具有正循环效应的模式。在企业发展的后期,业务间能形成越来越多的正向循环,标志着商业模式的稳健和可盈利性。以易点云为例,其SKU(库存量单位)相对集中,前20%占据供应链的90%以上,简化了供应链管理。复杂的供应链和过多的SKU、SPU(标准化产品单元)会极大增加企业管理难度。

      我们的供应链之所以简洁,源于前端的租用IT服务模式。高品质的产品与高效服务赢得了客户信赖,进而促使我们不断提升再制造设备的品质,吸引了更多客户,实现了价格的优化,最终形成了良性的正循环。

      其次,有深厚壁垒的商业模式。商业模式应有深厚壁垒,最好贯穿整个产业链。以波音为例,既造飞机,又运营机场,还搭建机票销售平台,竞争对手入局的难度将大幅提升。通过持续强化核心能力,构建多个系统组合,不仅能增加利润点、降低成本,还能有效应对市场的不确定性。类似亚马逊的商业模式,提供丰富商品、低价及快速配送,并结合云服务和流媒体业务,构筑了难以短时间内被攻破的壁垒。

      易点云融合了服务业与再制造行业。再制造,尤其是对非标品的处理,其难度更甚新品的制造。我们的再制造工厂具备除芯片外的全面制造能力,这是我们的核心竞争优势。此领域的新进入者寥寥,因再制造的技术门槛很高,难以逾越。

      世界上没有完美的商业模式,但如果你追求更高的壁垒,就需要在关键领域深耕。关于商业模式轻重之争,我的观点是,应在核心能力上求“重”,非核心能力上求“轻”。

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