张 云：品类创新 重塑企业增长版图

责任编辑：新商业 来源: 中国315防伪网 2024-08-16 09:25:20

　　里斯品类创新战略咨询全球首席执行官

　　今天，我们面临着新商业环境变化的挑战。

　　第一大变化是媒体大迭代，即媒体的去中心化。传统的定位概念加铺天盖地打广告的时代已经过去。

　　第二大变化是消费观念大迭代，这是一场革命性、长期性、战略性的变革。例如，过去一个多世纪里，人类主要消费燃油车，但如今，电动车、新能源车被视为更先进、更高级的品类，深受年轻人青睐。

　　第三大变化是技术大迭代。如今是技术时代，AI(人工智能)及颠覆性超级技术正与传统行业深度融合。

　　这三大商业环境的变化，为我们带来了前所未有的颠覆和创新品类的机会。

　　品类创新方法论，简而言之，就是开创一个新品类，从而起步即是领先者。它与传统定位的区别在于，后者是在已有市场中争夺领先地位，而前者则是“发掘新品类，起步即为领先”。许多品牌终身未能实现“争第一”的目标，但不少企业通过开创新品类，轻松起步即领先。因此，关键在于将市场蛋糕做大，自然起步时就拥有势能。

　　如今，在市场上找到完全空白的领域几乎不可能，但我们最大的机遇在于心智中的空白——那些消费者心智中尚未存在的产品和品类，实际上比比皆是。

　　发现心智中的品类空缺，并推出品牌占据这一位置，你便代表该品类，成为该领域的专家品牌。消费者一想到这个品类，就会联想到你的品牌，这为你构建了最有利的心智模式。

　　在这一底层理论基础上，我们构建了全球首个品类创新思维模型。创新具有巨大价值，但创新的方法并不容易掌握，因此，里斯总结出了思考模型。通过这一模型可以将品类创新的成功率提升3至5倍。

　　我想重点给大家介绍的，是我创立的新模型——“品类创新4N模型”。这4N分别代表新品类、新品牌、新定位、新配称。具体而言就是定义新品类、启用新品牌、为其寻找独特价值以确立“新定位”，并最终建立新的配称体系，包括新产品、新渠道、新团队、新融资模式等。唯有将新的配称与品类创新相结合，才能真正实现成功。

　　定位的核心就是要成为领先者。事实上，大部分企业的成功都源自品类创新。例如，可口可乐开创了可乐这一品类，卫龙则开创了辣条和魔芋爽两个品类，洽洽通过“煮”的工艺解决了五香瓜子入味的问题，也是品类创新的典范。

　　成功往往伴随着光环效应，导致企业在成功后很少从消费者角度探寻成功之源，而更倾向于将其归功于企业家的英明决策。然而，若不明了成功的根本原因，便无法复制这一成功。

　　以格力为例，其外在的成功看似源于对空调领域的专注，这种聚焦策略使消费者认为格力在空调制造上更为专业。但格力可能将成功归因于掌握核心科技、强大的管理能力及市场能力，因此才会涉足手机业务。若格力意识到其成功的核心在于塑造了空调领域的专家品牌形象，专注于空调制造，那么为何会涉足与原有产品无直接关联的格力手机呢?格力手机起步便面临困境，因为在消费者心中，格力并未树立起手机领域的专业形象。

　　元气森林虽非中国首家推出“零糖零脂零卡”气泡水的企业，却是首个以此为核心的新品牌。其他品牌虽有过类似尝试，但因未启用新品牌、未定义新品类而未能成功。元气森林后续推出的“元气森林乳茶”原本意在开创新品类，却仍沿用了“元气森林”品牌名，后来才改为“乳茶”。而其后的“有矿”、可乐味气泡水等产品，均缺乏显著创新。

　　很多企业的瓶颈在于无法实现持续的品类创新。初创时，企业凭借敏锐的知觉、触觉和良好的商业嗅觉，容易发现并成功推出新品类产品。然而，很少有企业家能提炼出这背后的品类创新方法论。

　　在里斯先生的启发下，我提出了“真正的创新是建立新认知”的观点。电动车并非新事物，但一些电动车品牌建立了新认知。很多产品已存在多年，若消费者未曾知晓，便存在将其塑造为新品类的机会。

　　基于上述思考，我们得出了战略创新的底层逻辑：创新为基石，真正的创新在于建立新认知，而非新事实。

　　要激活现有业务的增长，老业务中也蕴藏着新机遇。品牌想要成功，应学习“成功品牌”在成功之前的做法，因为其成功后的状态对你的品牌而言参考价值有限。

　　麦当劳起初是一家经营多种快餐产品的店铺，后来发现牛肉汉堡销量最佳。于是，他们决定停业装修，3个月后重新开业，专注于销售汉堡，摒弃了其他产品。这一转变使麦当劳成为全美乃至全球首家且唯一专营汉堡的品牌，开创了汉堡连锁的新品类。以往，当消费者考虑用餐选择时，麦当劳并非首选;而今，每当消费者想吃汉堡时，麦当劳便成了他们的首选，这就是心智模式的转变。

　　德邦曾是中国最大的物流企业。里斯研究后发现，物流企业往往最终会被快递企业收购，这是历史普遍规律。原因在于，相较于物流，快递作为更高级的品类，服务更好、更快捷、结算更简单，且主要面向To C(面向消费者)端市场。因此，快递企业倾向于收购物流企业。若德邦意图在物流与快递行业的竞争中保持席位，就必须进军快递领域。为此，德邦开创了一个新品类——大件快递，并明确定位为“上至60公斤免费上门”。

　　对于老业务，可以通过重构来激发新品类的潜力;而对于新品类业务，则需布局以实现新的增长曲线。品类创新是成长的关键，缺乏成功的品类创新，增长曲线将成为空谈。即便开拓了新业务，若未能实现品类创新，持续增长亦无法实现。任何品类与行业终将遭遇天花板，因此，提前布局与持续创新尤为重要。

　　To B(面向企业)的业务亦是如此。我认为，全球最大、最成功的To B企业当属微软，其在持续增长战略上的布局既周全又清晰。从电脑操作系统、办公软件、家庭游戏，到如今依靠智能云实现增长，微软已成为智能云领域的全球领导者。那么，未来微软的增长动力何在?答案已显而易见，即ChatGPT、人工智能、大模型等，这些都是其明确的增长路径。因此，我们有理由相信，10年后微软仍能保持持续增长，这得益于其提前布局与持续创新的策略。

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