张俊杰：霸王茶姬始终围绕茶的年轻化创造价值

责任编辑：新商业来源: 中国315防伪网 2024-09-08 10:14:56

　　霸王茶姬创始人

　　在早期，霸王茶姬选择了一个较有胜算的战场，并作出了几个基础性的决策：

　　我们避开了竞争激烈的区域，采用侧翼战的方式，在我的家乡云南启动了霸王茶姬。随着霸王茶姬在云南建立起坚实的市场基础，我们才开始向西南地区拓展。至今，我们的核心理念始终未变：打造一个走向全球的中国品牌。

　　我们还洞察到在特定的价格带和品类中存在着市场机会。在激烈的市场竞争中，我们坚信区域性的成功可以转化为全国性的胜利，民族的品牌有能力走向世界。“少即是多”是我们的核心策略。因此，我们没有追求丰富的产品线，也没有随波逐流地进入水果茶市场，而是专注地打造经典大单品——茶拿铁。

　　霸王茶姬的品牌定位特色鲜明，其核心在于围绕茶的年轻化创造价值。这一过程涉及三个关键词：

　　第一个关键词：中国的东方文化。年轻人作为互联网的常住民，拥有更开阔的世界观，也更加关注中国文化的深入挖掘。因此，我们尝试将中国文化融入品牌之中。

　　第二个关键词：茶文化。我们的使命是让“茶”焕发新生。霸王茶姬并非仅仅追求更好喝的饮料或奶茶，而是致力于让中国茶变得更加年轻化。为此，我们不断探索中国茶的文化背景，并将其与年轻元素和年轻人的语境相结合。

　　第三个关键词：聚焦中国文化和鲜奶茶，以及茶文化的差异化。文化不仅是购买的理由，更是品牌差异化的体现，它创造情感价值，支撑产品的差异化定位。在当前原叶鲜奶茶市场中，拥有超过百家店铺的品牌不多，因此我们在品牌定位上实现了显著的差异化。

　　在品牌力和产品力维度上，霸王茶姬始终不够出彩。因为做营销不是我们的专长，我们更多的注意力还是放在产品、供应链和组织力上。

　　霸王茶姬近几年来面临的主要矛盾可以概括为以下几点：

　　第一大矛盾是如何打造出更受消费者青睐和喜爱的产品。早期，我们集中注意力和资源于产品研发，确保与我们的使命、愿景和战略保持一致。在产品策略上，我们意识到必须作出取舍。初期，我们曾犯过试图兼顾一切的错误，但后来开始学会做减法。通过观察众多走向全球化的独角兽企业，我们发现它们都有一个共同点，那就是拥有自己的基本款大单品。因此我们认为，如果霸王茶姬未来要走向全球化，首先必须拥有这样的基本款产品。

　　基本款产品逻辑有三个关键因素：

　　首要因素是高度标准化。这意味着产品需简单、易复制，同时确保从上游至下游的全链条稳定性。鉴于茶叶作为农产品的稳定性普遍不足，我们通过上游种植、采摘到中游加工的一系列措施，特别是中游的茶叶拼配工艺，有效提升了产品的稳定性。在上游种植环节，我们未过多投入资源，而是与茶农建立共赢合作关系，通过承包制及设定种植标准的方式携手合作，避免直接开发茶园或购买茶山。中间拼配环节是关键，我们的茶叶研发团队与多家工厂合作，共同制定茶叶的拼配逻辑。

　　标准化的成败还需下游环节的验证。人工参与度越高，不仅产品标准化程度越低，人力成本也随之攀升。若无法借助更多自动化设备提升效率，可能会遭遇“反规模重力”现象，即规模扩大反而导致成本上升、管理效率下降，最终利润受损。

　　第二个关键因素：产品的普适性。衡量一个基本款产品是否足够基础，关键在于其受众范围的广泛程度。遵循这一逻辑，霸王茶姬打造的经典大单品——茶拿铁，便拥有广泛的受众基础。

　　第三个关键因素：高复购率。不论是多巴胺还是咖啡因的作用机制，其背后都体现了成瘾性这一核心要素。霸王茶姬作为一家注重茶味的茶饮品牌，凭借其高度的标准化、基础扎实的产品品类以及“茶”的成瘾性，成功打造出有望成为基本款中经典大单品的产品。

　　在经典大单品之后，我们又确立了第二个核心逻辑：优秀的产品应成为消费者的日常伴侣，即使每天饮用，都能保持其吸引力而不显腻味。因此，我们选择了清爽不腻的口味作为研发方向。

　　霸王茶姬的爆品并非源自我们初期的持续投入，而是消费者自然选择的结果。以伯牙绝弦为例，其单一SKU(最小存货单位)便占据了整体销售的25%—30%，而霸王茶姬的前三大SKU更是贡献了总销售额的60%—70%。

　　为何我们的产品能保持持续竞争力?关键在于，我们并未将主要精力放在不断开发新品上，而是专注于优化和迭代现有产品的茶叶品质，在已有爆品上持续投入。背后的核心观念是：产品构成品牌的资产积累，频繁迭代新品会导致品牌产品形象的流失。若消费者无法将特定产品与霸王茶姬相联系，便意味着品牌资产的流失。

　　霸王茶姬在从区域性茶饮品牌向全国性品牌迈进的过程中，提炼出了三句话：活着，先做事;活好，再造势;活大，要顺势。要实现这一跨越，品牌需构建三驾基础“马车”：组织力溢出、品牌力溢出和资金力溢出。在此基础上，还需考量供应链的能力、跨区域运营的适配性以及资源整合能力。

　　为了解决这些问题，霸王茶姬在开拓新市场时，会预先进行组织力的布局。例如，当品牌在华东地区已经具备一定知名度时，会在当地招募人才，送至总部培训后，再派遣至原地区负责运营。在跨区域经营策略上，霸王茶姬坚持“无分公司，不开直营店;无直营店，不开放加盟”的原则，旨在增强品牌在当地的势能。当上述几方面取得成效后，霸王茶姬才认为在该区域具备了“作战”实力及赋能加盟商的能力。

　　霸王茶姬尤为警惕策略上的勤奋掩盖战略上的懈怠。因此，在筹划成立分公司、进军新市场之前，我们会先行评估该区域的市场份额规模，并测算完全渗透市场所需的时间跨度。同时，我们会详细规划进入后第一年、第二年、第三年的具体布局与预期达成的成果。借助分总、渠道总和总部的协同力量，我们会清晰制定区域市场的作战逻辑，随后才会调配组织资源、资金与品牌力，并通过直营渠道体系强化品牌建设，最终赋能加盟商。

　　过去那种盲目扩张加盟与放任不管的加盟时代已一去不复返，当下的特许经营强调的是强管控，更侧重于中后台能力的集中化构建。中后台管理能力、数字化能力、供应链能力、品牌影响力、线下运营能力等，均是当前实现跨区域经营不可或缺的工具和支撑力量。

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