绩效管理怎样驱动央企人力资源管理

责任编辑：新商业来源: 中国315防伪网 2024-12-01 15:15:47

　　文/安冬北京中铁工业有限公司

　　央企是国民经济的重要支柱，肩负着推动国家经济发展的重任。为实现高质量发展，央企正不断探索人力资源管理的新思路、新方法。绩效管理作为人力资源管理的核心部分，上承企业战略，助力企业实现目标，下接员工激励，能够强化个人获得感和集体凝聚力，发挥了至关重要的纽带作用。

　　绩效管理与央企人力资源管理

　　央企人力资源管理展现出高度集中而又灵活的特点，由总部机关部门统一制定人事任免、干部管理、薪酬体系以及绩效考核等管理办法，适用于下属所有子公司。在此基础上，各级子公司可以根据自身特点与地域差异，加以适度调整，以确保人力资源管理活动更加贴合实际运营需求。

　　这种管理模式不仅确保了央企内部管理的统一性与规范性，更为其带来了深远的价值。央企开展人力资源管理可以促进内部良好运行、增强核心竞争力等。一方面，人力资源管理强调以人为本，借助各项相关机制，进一步激发员工的潜力，促使员工能有效履职，有助于央企的健康运行。另一方面，人力资源管理注重挖掘与培育人才，确保人才可以更好地适应岗位工作，从而提升员工的工作效率。做好人力资源管理，能增强央企的核心竞争力，对央企实现高质量、可持续发展具有重要作用。

　　在人力资源管理中，绩效管理无疑具有重要地位。它不仅将员工的个人发展和企业的整体战略目标相关联，还通过一系列精心设计的环节，从科学制定绩效计划，到绩效沟通的顺利进行，再到绩效考核评价的反馈，以及绩效考核结果的应用，充分调动员工的工作积极性、促进员工的个人发展和成长。央企制定绩效计划需要结合实际情况与历史经验，确保计划具有良好的适应性，以此为后续绩效管理的顺利开展奠定坚实基础。

　　绩效管理在央企人力资源管理中的应用

　　目前，部分企业仍然采用传统的人力资源管理方式，未能把握人力资源市场的新政策、新变化，人才管理的前瞻性不足，导致绩效管理工作难以取得实质性进展，容易忽视员工的个人成长和职业规划，因而削弱了企业的竞争力。

　　绩效考核方案不健全不完善，具体表现为以下几个方面：考核标准不明确，不能根据企业自身情况去量身制定符合企业发展、员工职业发展的考核方案，绩效管理工作流于形式，只进行单一的绩效考核，考核分值极为平均，使得绩效管理失去了实际意义;大部分职能部门考核标准无法量化，若根据公司整体运营情况以“大锅饭”的形式作为绩效考核标准又体现不出差异化，无法起到绩效考核的激励作用;目前绩效考核标准基本只有人力部门负责编制修订，其他部门尤其是基层员工的参与度几乎为零，人力部门无法了解公司所有部门所有岗位的工作职责和具体工作内容，对于考核标准的制定方面容易出现差异，无法发挥绩效管理的积极作用。

　　队伍管理建设存在薄弱环节。想要充分发挥人力资源管理对经济效益的推动作用，就必须先行制定科学的绩效考核制度。借助科学的制定绩效考核制度，不同岗位、不同职级之间的差异可以得到平衡，令员工有获得感和成就感，进而能增加对企业的归属感，实现企业战略目标。为了确保企业内部绩效考核制度公平、公正、有效，建设绩效考核制度不仅需要人力资源部门，还需要财务部门、企业运营部门等共同参与。没有财务数据和经济效益数据作为依据和支撑，绩效考核的标准便无法量化，甚至引发管理问题。另一方面，绩效考核不仅要与个人业绩挂钩，还应与企业的经济效益挂钩，不能仅根据个人能力、部门管理和客户满意度等因素设计绩效指标，而忽视经营成本、费用支付等因素的作用，否则容易使绩效考核的全面性不足，难以准确衡量某个部门或某个员工的业绩成果，影响绩效考核制度的应用成效。

　　数字化保障有待提升。随着大数据时代的来临，信息化技术迅猛发展，云计算、大数据等高科技信息技术层出不穷，为人力资源管理的高效开展提供了多种选择。但是，目前仍有部分企业依然以传统方式开展人力资源管理，容易存在绩效考核管理不细致，绩效考核标准不明确、不统一且缺乏科学性的问题，可能使考核结果出现偏差，无法体现员工实际的业务能力水平。再加上绩效考核需要的数据量大，对其加以收集、整理需要一定的时间，便容易导致考核周期时间较长，这样的绩效考核方法不仅会降低员工的工作积极性，也会削弱绩效管理对实现企业战略目标的推动作用。

　　央企如何优化绩效管理

　　转变传统思维。管理者要创新管理方式，将企业战略目标与员工个人发展相结合，以此激发员工的自主创造力，弱化考核者与被考核者的对立关系。这样一来，能以激励员工推动短期目标的实现，进而令企业实现长远发展。例如，企业在绩效管理执行过程，要秉持持续沟通的观念，确保绩效管理能够满足员工的需求。同时，也要树立持续改进的观念，对绩效管理执的全过程予以监督，一旦发现问题就要进行优化改进，以确保绩效管理产生实际成效。

　　完善绩效管理方案。绩效考核是绩效管理工作的重要一环，企业应制定科学完善的绩效管理方案和合理的绩效考核指标。其中，不同岗位的考核指标应具有差异性，不能以偏概全、以点盖面;需要围绕“一业一策”考核体系框架，建立“一人一表”考核指标评价，开展360度考核。考核指标除了要具有充分的创造性、灵活性，还应起到一定的拔高作用，让员工能更进一步地发挥自己能力，更能增加员工的工作积极性。

　　制订绩效沟通机制。企业应与员工建立有效的绩效沟通渠道，并要贯穿整个绩效管理实施、考核和反馈的全过程。例如，让员工了解绩效制度的内容，明确其岗位的绩效指标和绩效考核标准。企业应以短期目标为导向，以长期目标为驱动，将绩效管理的重点放在员工业务能力的提升和创新创造上。绩效沟通能够将管理者对员工的考核问责转变成以鼓励创新、鼓励发展为主的绩效对话，用正向激励的方式开展绩效考核。当员工存在畏难情绪或面对棘手的困难时，企业管理者应帮助员工进行调整。管理者与员工之间形成合力，便有利于企业的效益提升。

　　打造专业管理队伍。随着人力资源管理工作的不断完善，在未来，企业的绩效考核更应注重多元化评价。为了加强对员工绩效考核评价工作的指导、监督和管理，保证绩效考核得以公平公正、顺利高效地开展，企业需要组建专业化绩效管理团队。主责部门为人力资源部门，协同财务部门、运营部门共同完成绩效制度的制定以及绩效考核的反馈工作。其间，人力资源部门负责对绩效管理各个环节加以指导和把控，制定部门职责、员工个人能力、业务水平等绩效考核评价指标，监督绩效评价过程，反馈绩效考核结果，而后再根据相关数据安排培训工作，帮助部门和员工提升工作效率。财务部门负责确认审核考核阶段的经济效益指标情况，对各部门成本费用完成情况进行督导，从全局角度出发控制工资总额预算，做到工效挂钩，以降低企业人事费用率。企业运营部门负责经济效益指标完成情况、客户满意度调查的整理和汇总，并制定经济效益的考核指标，强化企业对合同执行情况的监督。通过制定部门管理、人员自我评价、项目监督等绩效考核标准，能够有效改善绩效考核成效，并从管理、合同、资金三方面入手，及时调整修改人力资源管理工作，从而带动企业整体运营效率的提升。

　　做好绩效管理保障。为适应数字化时代的发展形式，企业在充分了解绩效管理的同时，科学选择工作方式，结合实际情况设置考核标准和指标。从企业短期目标来看，数字化管理有助于管理人员精准及时地掌握经济指标完成情况、业务合同执行情况、成本费用支出情况等一手资料。数字化管理使企业管理者能够根据分析结果实时调整业务重点和员工工作进度，控制成本费用支出。从实现长期目标来看，数字化管理能够利用大数据分析等手段，收集市场数据、与上年度同期对比数据，制定一段时期的绩效考核指标，促进企业整体运营效率的提升。另一方面，通过数字化绩效管理，还可以随时掌握员工的工作执行情况、工作同期对比情况，预判员工未来的工作完成情况、完成质量，同时还可以掌握员工的个人成长和发展情况，帮助员工调整工作状态，提高员工的工作积极性。通过定制个性化的绩效考核办法，能够更有效地激励员工，促使其发挥专长，最大程度地为企业创造价值。

　　在新时代背景下，做好人力资源管理工作，有效开展绩效管理，是央企实现高质量发展的前提。为此，央企要基于人力资源管理的现状，转变绩效管理思维，建立适合企业发展的绩效考核制度，以便能在新时代实现健康发展。

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